【IT商業新聞網訊】打破地理界限，以銷售見長的聯想集團（0992.HK，簡稱“聯想”）要距離客戶更近一些。因此，聯想痛下決心主攻消費電腦市場和更為熟悉的新興市場了。
3月25日，聯想公布了新的組織架構：成立兩個新的業務集團，一個為成熟市場集團，專注于成熟市場客戶；另一個為專注于新興市場客戶的新興市場集團。
這是柳傳志出山、楊元慶重回聯想首席執行官位置上的第一次發力。“我們的目標是打造一個更快、更順暢的組織，它能夠迅速地適應市場、鎖定強勁增長機會，同時更有效地把資源集中到核心業務上。”楊元慶說，此前，楊元慶直指因執行力問題而導致聯想業績在全球金融危機中出現大幅虧損。
新架構突出消費業務
根據聯想最新組織架構，聯想成熟市場集團將由現任高級副總裁兼EMEA區總裁MilkoVanDuijl領導；新興市場集團將由現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬領導。
MilkoVanDuijl和陳紹鵬的工作地點不變，分別在巴黎和北京。
同時，聯想還宣布調整了其產品組織。新的THINK產品集團主要專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，將由現任負責產品集團的高級副總裁FranO'Sullivan來領導。
新的IDEA產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶，將由現任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。THINK和IDEA產品集團同時也將負責其產品端到端的業務模式。
這標志著聯想將新興市場和消費業務提升到了集團高度。此前聯想成立了消費業務單元并推出了消費產品品牌IDEA，但是并沒有發揮很好的效力。
當時在做并購IBMPC業務分析時，聯想認為IBMPC業務雖然是全球規模，但主要專注在大客戶和商業客戶身上，而在中小企業所占份額很低，消費類市場更是沒有涉足。這也使得聯想在成為一家國際化公司后，過分倚重商用業務，而低端消費業務并沒有來得及得到充分的發展。在這一段時間里，惠普和宏 則通過消費市場份額的擴大逐漸超越并拉大了與聯想的差距。
聯想業務去年三季度出現重大虧損后，重新擬定了戰略方向——在歐洲、美國穩住陣腳，而產品就是向大客戶經銷的商用型產品；而在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，要力爭更大的發展，而產品就是消費類產品，要全力出擊這個市場。此次架構的調整，明確了這一點。
“經過初步研究以后，我們認為新興地區包括俄羅斯、印度、巴西等，還是和中國當年市場發展的時候有很多共同點，中國團隊的發展走出去可能更多的是以這個為方向；而在發達國家地區還是以歐美的國際形勢，以他們的領導作為發展方向。”聯想董事局主席柳傳志說，楊元慶將主要攻占全球的新興市場，再造中國式的成功。
這與聯想上一次的組織架構調整一脈相承，1月8日，聯想宣布把亞太區與大中華和俄羅斯區合并為 “亞太和俄羅斯區”。
IDC分析師王吉平認為，這是聯想做出的重要戰略調整，現在聯想在用自己的模式，讓中國強大的團隊帶動新興市場，更容易短期見效。
在全球IT支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構已經在業內形成了共識，1月4日，戴爾公司宣布將組織架構由地域劃分向客戶劃分調整，分為消費事業部、公共事業部、大企業事業部、中小企業事業部，戴爾全球總裁保羅·貝爾說：“各國可以向全球直接要資源，并直接借鑒其他地區成功的經驗。”
計世資訊總經理曲曉東認為，組織架構上扁平化，將更有利于戰略的執行。“聯想的戰略就是要在新興市場復制中國經驗。”
再造執行力
痛定思痛，執行力成為楊元慶一直強調的一個重點。執行不力造成的惡果在金融危機的沖擊下顯露無遺。
即使是聯想的大本營大中華區也受到了牽連。“聯想在國內的份額雖然沒有下跌，但競爭乏力非常的明顯。”柳傳志指出，原來的聯想主要是針對國內的客戶制定的供應鏈體系，當聯想到了海外以后，又增加了龐大的商用客戶比例，再在一個大的供應鏈體系下運行，就會給國內的消費類市場大幅度的削減效率。
2月5日，楊元慶重回首席執行官位置。此時柳傳志回來的主要任務是 “分擔楊元慶的工作”、“不讓他分心”，幫助楊元慶制定一個適合發展的戰略，與董事會協調和打造一個全球認知的國際化品牌。“讓楊元慶和RoryRead能夠更全力關注在業務方面，更好地去執行。”柳說。
在執行不力上，柳傳志指出，聯想向消費類產品轉移的過程中涉及到體系的問題。從研發到供應鏈，一直到IT系統都需要轉變，調整的步驟、節奏有可能快也有可能慢。金融風暴到來了以后，立刻雪上加霜。
當時并購的IBMPC業務雖然是全球規模，但主要專注在大客戶和商業客戶身上，這也就形成了聯想在中國以外的市場主要依靠IBMPC業務的商用客戶的現狀。經濟危機一出現，這些大的國際客戶削減成本的主要方式，首先就是削減IT的成本。
實際上，早在2007年4月，楊元慶就指出：“首先要穩定住我們從IBM并購過來的業務，當然這個業務主要是商業客戶，不過現在已經到了向全球市場推廣消費業務模式的時機。”
但是，聯想在成本結構和資源配置上卻距離消費業務甚遠，“我們要長期產生利潤的話，我們現在成本架構實際上是不匹配的，現在，聯想內部也正在重新配置資源，使資源與當前市場中正在發生遷移的客戶需求相匹配。”聯想CFO黃偉明說。
而聯想全球資源仍然集中在商用客戶上，“業務架構本身還需要有所調整，就是要加大消費類產品的產品和業務。加大對新興市場開拓的力度。這些絕不僅僅是銷售的問題，它是一個端到端的問題。”柳傳志說，前端指的是銷售，后端指的是產品的研發，一直到供應鏈。系統本身要有所支持，這將是一個非常龐大的工程。
一位不愿透露姓名的分析人士指出，時任聯想首席執行官的阿梅里奧仍然堅持在現有模式下穩住商用業務，而重新規劃消費和中小企業業務，是要花錢的。
以至于2007年底，以華碩易PC為代表的上網本如火如荼的時候，直到9月，聯想的上網本S9/S10才推向市場。
在聯想的產品組合圖表中，市場需求最旺盛的上網本在聯想的產品中反而比重最小，這直接限制了聯想業績的發展。2008年第二季度聯想凈利潤下滑了78%，僅為2344萬美元，2008年第三季度凈虧損9700萬美元。
現在，聯想將花大力氣對供應鏈和IT系統進行大調整，“這本身要多大的投入，過去可能舍不得做，現在就要舍得做。”柳傳志說。
“整體來說，關鍵是較快地反映市場的轉變。”楊元慶說。因為，在此之前，聯想已經錯失了消費筆記本和上網本的爆發。
柳傳志強調，從指導思想上，聯想講的是要進行結構性扭虧，不是為了一城一池的得失。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想架構重組：楊元慶再造執行力 柳傳志不計一城一池之得失
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