聯想集團董事局主席：柳傳志 資料圖【IT商業新聞網】一個月前，一則重磅新聞在業界炸開：“中國IT教父”、已有65歲“高齡”的柳傳志重新出任聯想集團董事局主席。而就在四年前，柳傳志將自己一手鍛造的聯想帥印交給接班人楊元慶，宣告自己職業生涯的下半生是投資的情景還令很多人記憶猶新。
重新在聯想集團任職的柳傳志是否還能兼顧投資？柳傳志在接受采訪時表示：“聯想控股的投資業務并不會受到影響。”當向記者講述起聯想這幾年在投資業務上取得的成績時，柳傳志的表情不再嚴肅深沉，而是很放松。
人物動態
出任主席仍將關注投資
2月5日，聯想集團發布2008年第三季度財報，一并宣布的還有柳傳志重新出任聯想集團董事局主席，楊元慶則從董事局主席改任CEO，同時，柳傳志仍然擔任聯想控股總裁一職。
當日，柳傳志接受國內媒體采訪時表示，“聯想就是我的命，這個時候出來我義不容辭。”這被媒體廣泛解讀為聯想面臨生死關頭，柳傳志臨危受命，被迫重新出山。“其實這次重新擔任董事局主席我并沒有那么大壓力，絕不像一些人說的是‘臨危受命’，我只是給元慶做‘后勤部長’。”面對記者，柳傳志笑呵呵地說：所謂“重新出山”，只是幫助楊元慶，并不是取而代之來執掌聯想。柳傳志坦言：“只要聯想確實有風險存在，如果我真的能幫一點忙，我還是會出來的。不過這些事對我來說不算什么太辛苦的事情，我也覺得我是有能力來做這些事的。”
既然答應了董事們和楊元慶重新出任這個要求，就不得不花時間和精力在這份工作上，這是否會影響柳傳志原本認定的職業人生的下半程——投資的時間？對于此，柳傳志說，自己在這一階段會將60%的工作時間放在聯想集團上，但這并不會分散他在投資方面的關注，“投資是很體現人生價值的方式。”
“隨著聯想進入正軌，我還是會慢慢退下去，這個時候我的重心仍然將放在投資事業上。”“而這段時間，無非是少打幾場高爾夫，少看兩本閑書，犧牲自己的一點時間而已。”
投資緣起
擔心IT風險進軍投資業
2005年5月1日，距離聯想集團收購IBMPC業務不到半年的時間，柳傳志正式卸任聯想集團董事局主席，開始邁向他人生的新階段：從實業向投資轉變。
其實早在2000年，這位國內PC廠商的鍛造者就已開始為聯想的非相關多元化布局：在聯想已成功分拆為聯想集團和神州數碼的基礎上，相繼成立做風險投資的聯想投資、做房地產的融科智地和做并購投資的弘毅投資聯想“資本三駕馬車”，從而帶領聯想形成“1(聯想控股)+5”的新聯想格局。
聯想為什么想到開展新業務？柳傳志告訴記者，拆分完成后，母公司聯想控股依舊延續過去依靠聯想集團和神州數碼上繳利潤的方式生存，股東們認為這兩家公司都處在高風險的IT行業，發展未必很穩定，必須分散風險，獲得更高回報才能給他們允許犯錯的機會。”這是從股東層面，從經營層面，我們也強烈希望把聯想控股打造成為一個世界級規模的企業，做成基業長青的企業。
為什么選擇的新業務都與投資息息相關呢？柳傳志給記者打了個比方，稱“在過去20年中，國內企業生存的環境溫度正在變得越來越適宜了，如果說雞蛋孵化需要37℃，現在的溫度在37.5℃；而聯想創業時，環境溫度在42℃。”怎么將他們孵化使他們變大，這成為風險投資公司的聯想投資展露拳腳的好機會；另一方面，中國已形成國際化市場，而國有企業機制體制正在改革之中，這又給并購投資的弘毅投資帶來機會；同時，柳傳志還看到房地產行業在中國經濟發展中的主要推動力量，于是有了后來的融科智地。
投資用人
三駕馬車因人設事
柳傳志愛惜人才，敢于大膽培養接班人是出了名的，除了人們廣泛熟知的楊元慶、郭為這兩名由柳傳志一手培養起來的大將，聯想投資、弘毅投資和融科智地三家公司的三位負責人朱立南、趙令歡和陳國棟也是柳傳志的“接班人”。
甚至有人稱聯想控股下的三駕資本馬車也是“因人設事”而建立起來的。柳傳志毫不諱言，聯想控股系下每一塊業務的誕生，莫不遵循著因人設事的風格。“一般來講這是一個貶義詞，本來沒事情，為了人，設事情。”柳傳志說，“但在我這里因人設事是褒義詞，我是本來有事，然后因為有了合適的人才肯做這個事。”
“人是以我們自己培養的人為主。這個人一定要把忠誠于聯想的事業放在突出的地位。”現在，聯想投資、弘毅投資、融科智地現任高管主要來自于老聯想。
朱立南1989年加入聯想，曾任深圳聯想總經理，集團業務部發展總經理，高級副總裁。陳國棟1994年加盟聯想，曾任聯想工業實業有限公司總經理，聯想集團副總裁，聯想投資常務副總裁。唯有趙令歡是個例外，直接空降到聯想，“雖然不是土生土長，對他考察了解后也很合適。”
柳傳志認為，從老聯想出來的，真正了解中國市場，了解中國企業運作的人，是聯想投資、弘毅投資成功的關鍵。從老聯想出來的高管們不僅將聯想的經驗帶到了這些公司，還將這些經驗帶給了弘毅投資、聯想投資所投資的企業。
慎重選擇各架馬車的一把手后，柳傳志的工作就相對輕松，他通過制度對一把手所開展的工作進行監督與考核，不作具體業務干涉。而柳傳志直言，放權給下屬是聯想控股之所以能夠獲得目前成績的主要原因。
投資原則
事為先 人為重
聯想投資和弘毅投資參與投資并購這么多項目，選擇這些項目的時候柳傳志最看重什么？對此，柳傳志回答，他在選項目的時候，基本上本著一個原則，叫做“事為先，人為重”。
“‘事為先’的意思就是這個行業到底好不好，得先看看，行業要是不好，我們就不做，但是現在看來，中國大部分行業都是不錯的，因為不管水泥、鋼鐵還是牛奶、果汁，我們都有很大的市場需求。”
“‘人為重’是什么意思呢？在企業里面，看這個企業的時候，首先是看班子，看管理人，要看得比較透，像我們投的中國玻璃，玻璃行業一般，也不錯，但是也不見得特別好，但是我們看了就是行，所以我們就下了大的功夫。”這在每個項目投資之前，他都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，并對此進行評估。
在很多被聯想投資的企業中，聯想很多成功的管理經驗是可以復制的，而被復制到被投企業中最重要的經驗還是聯想最著名的管理三要素：“搭班子、定戰略、帶隊伍”。其中，“搭班子、帶隊伍”解決的就是人的問題。
“這點就和國外很不一樣，在國外，私募基金往往把‘財技’放在非常突出的位置，把怎樣設計交易結構看得很重；而我們更在看人方面有獨到見解。”由IT進入傳統工業領域，柳傳志需要面對更廣闊更陌生的環境，他的私募基金還是取得了驕人戰績。他說，這應該歸結為自己善于相人、善于用人。
投資風格
做投資像做俠客
柳傳志在40歲創辦聯想，60歲徹底退出實業，成為一名投資人，如今又重新出任聯想董事局主席，身份的不斷變化給他帶來哪些思維轉變？柳傳志幽默地給記者打比喻：“這種角色的轉變就是由前面當演員，后來變成當導演，再后來就變成當制片，最后變成了給制片人出主意。”
“具體而言，做實業就像行軍，會對業務的每個環節非常注重，對細節進行考量。一個環節出錯、一筆業務的失誤都會直接影響利潤；而做投資更像做俠客，不會看重一城一池的得失，主要看一個大的運作，對人的看法也是放大看的。”
對于投資家這個他認為非常合適的角色，柳傳志表示，“我希望利用自己過去20年的創業經驗和累積的信譽，通過聯想控股這個平臺，在更多的行業中培育出屬于各個行業的‘聯想集團’來。”
“但從俠客向軍隊的領軍人物轉也會更困難。因為做實業是毛巾擰水，一點一滴地摳，而俠客大手大腳慣了，要求他考慮更細的東西，會比較困難。當然，我會盡量克服這個轉變。”
對于聯想控股下的兩間投資公司：聯想投資和弘毅投資，柳傳志曾祭出目標：2010年進入國內投資領域前三甲，對于目前又重新擔任聯想董事局主席、將占用柳傳志60%時間的新工作是否會影響這個目標？對此，柳傳志表示不會擔心，“因為有朱立南及去年新加盟的吳亦兵他們的打理，我對聯想控股很放心。”
投資成績
三駕馬車馳騁資本市場
聯想投資
第一期基金回報率是3倍
最初，柳傳志還是將風險投資的目光更多地停留在自己的老行當IT身上。新聯想的第一架資本馬車——聯想投資就以互聯網、無線、外包、數字媒體、芯片設計等大IT領域為主。
“聯想投資目前已完成4億美元的第四期募資，管理總資金達到7億美元，投資項目達90多個，快到期的第一期基金回報率大概是3倍，包括成功出售的卓越網和在香港主板上市的中訊等。現在看來，后面的三期將會更好。”向記者介紹起主攻風險投資的聯想投資情況，柳傳志顯得特別舒心。
融科智地
全國多個城市儲備土地
在聯想的資本三駕馬車中，融科智地備受關注。原因在于它所從事的房地產行業與聯想的IT產業完全不搭界。外界認為聯想也和國內的許多企業一樣，手里有了閑錢，就希望在房地產圈里追求暴利，事實上，進軍房地產，決不是柳傳志的一時興起。“房地產行業在中國看來是在后面幾年的經濟發展中的一個主要推動力量，這是一個非常好的領域，我不是做一個項目賺一把錢就走。”近年來，融科智地投入了20多億元的資金，在武漢、重慶、北京、長沙、天津等國內城市吃下了超過200萬平方米的土地儲備，已成為地產界不可忽視的力量。
弘毅投資
協助國企改制廢銅變金子
2002年底，柳傳志聞到了國有企業要進行股份制改造的香味——“國有企業如果改造好了，就會由銅變成金子。”弘毅投資運作成功的第一家上市公司中國玻璃就是一只歸山后活得虎虎生威的老虎。如今，弘毅的四期基金募得了14億美元和50億元人民幣，總基金超過200億人民幣，成功改造20多家國有與民營企業。“只要國家同意，只要有機會，我們愿意參與央企的改制和重組。”柳傳志對參與央企改革也興趣盎然。（編輯：Kobe）
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