【IT商業新聞網】春節剛過，柳傳志高調復出，重掌聯想集團—擔任聯想董事局主席，楊元慶則改任CEO，“柳楊配”再現江湖。
面對聯想當下遭遇的困境，柳傳志自剖心跡：“聯想就是我的命”，“重新出任聯想集團董事局主席義不容辭”，言談之間，透著某種“背水一戰”的決絕意味。
1994年，柳楊首次搭配，把聯想成功帶出困境，由此奠定其“黃金10年”的發展基礎。柳傳志的這次出山賭上了自己半生的榮光和名聲，這是一場只許成功不許失敗的戰役，沒有退路。
柳的出山——意料之中
2月5日，在聯想集團香港財報發布會上，CEO阿梅里奧宣布，他的合約到期，將不再擔任CEO，由楊元慶接任，“聯想需要一些變化，柳傳志回來出任聯想董事局主席”。參加這個會議的BDA聯席總監、分析師張宇在聽到阿梅里奧的英文“LIU”時，他還以為是一個新的姓劉的人來主持大局，但一轉念，他就明白了，“柳傳志要回來了”，“不過，我并不吃驚，之前不是早就有傳聞嘛，柳回來并不意外”。和業界大多數人的感覺一樣，張宇認為，柳重新出山是大勢所趨。
今年1月8日，聯想啟動大規模重組計劃，除高管減薪、集團裁員2500人外，還重新劃定市場版圖，亞太、俄羅斯、大中華區三地合一，由陳紹鵬主管。與此同時，“洋”高管漸次淡出、聯想子弟兵大規模上位。
柳傳志退居幕后的4年，正是楊元慶全面掌控聯想國際化的4年。然而，4年過去，海外市場景況黯淡，中國區業務卻一枝獨秀。“雖然金融危機影響了聯想業績，但根本原因還是，聯想的國際化做得并不成功”，這時的聯想，不僅需要在海外復制中國經驗，讓已經成長了的本土高管掌權，“危局之中，更需要強勢人物掌控大局，穩定軍心，這個人非柳傳志莫屬。”張宇強調：“之前關于柳回歸的傳言，其實正是人心所向。”
提振士氣
“柳傳志是聯想的精神領袖，他回來了，我們特別高興。”聯想大中國區一位員工談起柳回歸時，語調立即升高。聯想業績下滑從去年11月才開始被外界關注，但聯想員工從去年年初就感到了寒意。
“去年一開始，業績就特別不好，員工人心惶惶。因為擔心被裁員，很多人開始自尋出路，比如外派、換部門，變化一下，似乎就安穩一些。”這位有3年聯想工齡的員工說到：“我算是新員工，反而不太擔心。”
“柳傳志回去的最大目的是穩定軍心、提振士氣，這個目的已經達到。”業界資深分析師付亮如此說道。另一位分析師張宇則跟柳傳志有過多次接觸，在他眼中，“柳傳志很厲害，經驗豐富，有領袖風范，他回歸聯想，聯想士氣定會得到極大提振。”柳傳志回歸意義重大。“聯想已經進入困難時期，困難的準備有，但他們自己也沒想到困難會這么嚴重，大客戶大量減少，聯想不變不行了”。作為聯想創始人，柳傳志在聯想仍有不可替代的影響力，柳更被譽為“中國IT教父”，“他的人脈和資源有助于聯想過冬。”
在聯想這次人事變局中，還有一個引人注目的“新亮點”，那就是Rory Read擔任新設的COO一職。Rory Read由此浮出水面，成為聯想第三號人物。
COO是聯想新設的職位，之所以設置這個新角色，是因為“楊元慶一直是本土公司的高級管理者，缺乏管理全球公司的經驗，現在楊出任國際化聯想的CEO，但楊還不能獨立地做一個CEO，起到一般企業CEO的作用。所以，需要一個有全球運營經驗的COO來輔佐楊”，張宇認為，“楊元慶搬到美國生活、學習，的確非常不容易，但楊還沒有畢業，還需要進一步在CEO這個位置上磨練”。Rory Read的全球運營經驗得到了柳傳志的認可，柳對其評價是“對高端商用客戶感覺良好”。
盡管楊元慶在管理國際化聯想層面上，尚需磨練，但是，“楊總的執行能力非常強，周圍的老員工都這么認為。柳總回歸、楊總任CEO，我們不僅是高興，而且心里踏實了。”聯想員工這樣說到。
回歸之后，柳傳志對聯想的未來發展主戰略已經有了初步規劃，“一方面，聯想業務架構本身還要調整，加大消費類的產品和業務的比重；另一個方面，加大對新興市場開拓的力度”。聯想一向以“貿”見長，過去偏重于銷售。但是，現在的柳傳志意識到，聯想要面對的已經“不僅僅是銷售的問題，而是端到端的系統工程”。在柳傳志看來，“前端”是銷售，“后端”則是產品研發，一直到供應鏈。所謂端到端，就是以這樣一個全鏈條的系統面對市場和消費者，在各個環節上都要做好。“這將是一個非常龐大的工程，我們計劃在幾年之內要把這個系統建好，把聯想向這個方向調整過來”。
此外，柳傳志談到：“聯想可能還會通過并購手段擴大業務，使未來產品的開發和現在的產品進行有機銜接。”就在柳傳志回歸之前的1月28日，聯想集團在網站上發布了一個很簡短的公告稱，聯想已與總部位于美國西雅圖的Switchbox創業公司達成了收購協議。雖然這家公司名不見經傳，頗為“神秘”，但想來與柳傳志所說的“并購”有一些關聯，讓人感覺聯想已經緊鑼密鼓地開始了新戰略。
直面新棋局
復出之后，柳傳志全面負責聯想集團戰略，而由楊元慶負責具體執行。“柳傳志更具智慧，楊更擅長擔任職業經理人，起到管理作用。從戰略上說，柳傳志更為高瞻遠矚。”在分析師看來，這次的“楊柳配” 值得贊許，但是，聯想的問題還不止這些。
“柳傳志回歸后的第一步，不是要突破業績，而是要研究環境、形勢變化，制定系統化的戰略—甚至是為五年后、十年后做準備的那種長遠規劃。戰略細化方面，在人員穩定、激勵等處，聯想都要花功夫研究，這些才是當務之急”，付亮分析認為，聯想國際化的四年里，缺的恰恰就是長遠戰略，“若是具有戰略、人才、市場手段、技術研發方面的儲備，損失就會小很多。”
回看楊元慶的四年國際化之路，其實有些地方做得還不錯，“奧運會的宣傳、投入，這些點做得不錯，很多決策是對的，只是缺少長遠、清晰的定位，有些是不賺錢的、戰略性的、基礎性的研究，要有準備才行。如果戰略早已清晰，聯想在奧運上的投資就會小一些，還會更積極地推動電腦下鄉。”付亮指出。
面對聯想今天的國際化困境，市場開始質疑聯想的海外戰略，甚至有人對聯想當年收購IBM PC業務是否得當頗多微詞。“從去年的業績來看，ThinkPad部門還是增長了30%-40%，而臺式PC早就開始負增長了，國內市場也是如此。”在聯想部分員工眼中，收購IBM PC業務甚至挽救了聯想，否則業績將更“難看”。
國際化，是聯想成長的必由之路，因此，未來聯想的國際化之路更引人關注。“陳紹鵬主管過半業務，復制中國區成功模式，這只是權宜之計，聯想國際化要找到對當地文化非常了解的人，制訂出適合當地市場的營銷策略才行，聯想一定要突破國際化的營銷壁壘”，付亮認為，聯想的國際化更需要繼續學習，“阿里巴巴董事會里有龍永圖，華為在海外拓展時，有退休的海外大使、當地人團隊助陣，聯想應該向他們學習，利用國際化的資源做國際化的事情，一定要真正進入當地市場，一定要找到人，深入理解當地文化，效果才會好”。此外，“楊元慶一直強調金磚四國，這些市場，包括歐美主流市場，的確要進入，但是像巴基斯坦這樣的‘小’市場也要爭取，歐美市場看著很大，但難以進入，聯想一定要有新的策略。”（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想員工眼中的“楊柳新政”
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