聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志接受專訪
【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】2月9日消息，2004年到2009年，聯(lián)想集團(tuán)似乎拐了個(gè)大彎。在2月5日的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想集團(tuán)宣布，柳傳志重新?lián)味戮种飨瑮钤獞c回到了他擅長(zhǎng)而又熟悉的CEO職位上，與此同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略重心回歸中國(guó)核心市場(chǎng)。
這一次，65歲的柳傳志能否再次帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)走出困境？
2月9日，重新復(fù)出的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志風(fēng)塵仆仆從美國(guó)飛到北京，接受了網(wǎng)易科技的視頻專訪。
柳傳志語(yǔ)氣平和卻態(tài)度堅(jiān)決地表示，這件事情只許成功，不許失敗。“我只有在成功的時(shí)候離開(kāi)聯(lián)想，不可能在失敗的時(shí)候離開(kāi)聯(lián)想。失敗就接著做，做到成功為止。”（牛千）
以下是訪談文字實(shí)錄：
第一年會(huì)有60%時(shí)間放到聯(lián)想集團(tuán)
網(wǎng)易科技：柳總辛苦了。剛剛從美國(guó)飛回中國(guó)，請(qǐng)問(wèn)對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股這兩邊您的時(shí)間是如何安排的？
柳傳志：時(shí)間的安排上，第一年在聯(lián)想集團(tuán)會(huì)稍微放得多一點(diǎn)，60%，我打算把社會(huì)活動(dòng)刨去，業(yè)余時(shí)間大概60%左右在聯(lián)想集團(tuán)，以后慢慢會(huì)再退回來(lái)。
網(wǎng)易科技：您會(huì)做繼續(xù)資本家還是做企業(yè)家？
柳傳志：呵呵，不會(huì)的，我相信聯(lián)想集團(tuán)再過(guò)一段時(shí)間就會(huì)進(jìn)入正軌，那時(shí)候我回重新將精力放到聯(lián)想控股。
其他媒體：您將如何考察元慶，他將來(lái)會(huì)不會(huì)回到北京工作？現(xiàn)在他是全球CEO，在紐約工作，他將來(lái)會(huì)不會(huì)回北京？
柳傳志：先說(shuō)總部調(diào)整，這完全是有可能的，因?yàn)檎w的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、成本考慮、到底怎么做……新CEO可能會(huì)拿出個(gè)人的方案，我現(xiàn)在這么說(shuō)并不是說(shuō)確實(shí)有這個(gè)方案，我只是說(shuō)有這個(gè)基礎(chǔ)，在大的市場(chǎng)中是有可能這樣考慮的。
柳傳志：元慶不是我考察的，他已經(jīng)非常成熟了，這話講得長(zhǎng)一點(diǎn)，我們收購(gòu)IBM PC以后，我們內(nèi)心堅(jiān)持希望把它辦成一個(gè)能稱得上是偉大的公司，“偉大”的公司是什么意思呢？除了要接受時(shí)間的考驗(yàn)以外，還是希望它對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，除了給股東本身很好的財(cái)務(wù)回報(bào)以外，還能給社會(huì)貢獻(xiàn)。社會(huì)貢獻(xiàn)包括什么呢？在我心里想的：比如為中國(guó)、為中華民族做一些貢獻(xiàn)，讓世界人民覺(jué)得中國(guó)人能夠管理國(guó)際企業(yè)；另外就是在科技進(jìn)步方面、企業(yè)管理等等，我們是有這個(gè)希望的。當(dāng)然現(xiàn)在離這個(gè)目標(biāo)還有很遠(yuǎn)的距離，我們?cè)谕白鲞@件事時(shí)會(huì)看得更遠(yuǎn)，但應(yīng)該講這是我們的目標(biāo)，我們想往這方面去做。
柳傳志：當(dāng)時(shí)并購(gòu)時(shí)是有希望的，并購(gòu)以后，第一，企業(yè)的業(yè)績(jī)要穩(wěn)定，當(dāng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定以后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)逐漸過(guò)渡到主要管理層由中國(guó)人擔(dān)任，但首先是要把企業(yè)做好，這是在聯(lián)想成為國(guó)際企業(yè)的前提下，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際企業(yè)的前提下去實(shí)現(xiàn)的。應(yīng)該講元慶和他的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)的運(yùn)作中是經(jīng)受住了考驗(yàn)、經(jīng)受過(guò)了考驗(yàn)。考驗(yàn)本身表明他們能夠制定非常適合中國(guó)打法的戰(zhàn)略，而且有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，有一個(gè)非常好的、堅(jiān)強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，這是在中國(guó)。
柳傳志：走到海外去以后，整個(gè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生了大的變化，公司的治理結(jié)構(gòu)也有大的變化，在這種情況下，水深水淺不清楚，確實(shí)有一段摸索、學(xué)習(xí)的過(guò)程，當(dāng)把這件事情看得逐漸比較清楚以后，才能夠向著預(yù)定的計(jì)劃前進(jìn)。但什么是“度”呢？什么時(shí)候能稱得上看得清楚呢？因?yàn)橛肋h(yuǎn)都不能說(shuō)什么時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)最小，當(dāng)我們認(rèn)為已經(jīng)看得比較清楚的時(shí)候，還有點(diǎn)兒猶豫的時(shí)候，這時(shí)世界金融危機(jī)到來(lái)了。大環(huán)境的變化確實(shí)推進(jìn)了這件事情的進(jìn)程，使得我們不再猶豫，下定了決心去做。
柳傳志：這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)本身，應(yīng)該說(shuō)是沒(méi)有遇到過(guò)的大風(fēng)暴，恰恰這次風(fēng)暴最先打擊到的是聯(lián)想的企業(yè)，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)在國(guó)際上做的就是商用大客戶，而 所有大客戶削減成本最主要的方式、第一關(guān)卡就是卡IT部門。應(yīng)該說(shuō)“春江水暖鴨先知”，寒流來(lái)了之后，最先感到冷的是我們這兒，再加上本來(lái)我們并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，人家說(shuō)是“蛇吞象”，還沒(méi)有完全消化完，又加上這一下，就顯得有點(diǎn)特殊了。在這種情況下，我們就對(duì)以前準(zhǔn)備的方案進(jìn)行反反復(fù)復(fù)的研究。
柳傳志：剛才講到，我們出去以后元慶面臨著商業(yè)環(huán)境的變化，這里面包括很多，還有一個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)的變化，指什么意思呢？完全是一個(gè)國(guó)際的董事會(huì)，這個(gè)國(guó)際董事會(huì)跟以前的董事會(huì)有什么不同？以前我們雖然是一個(gè)在香港上市的公司，但大股東主要是我們一家，聯(lián)想控股，我擔(dān)任董事長(zhǎng)。所以楊元慶以前當(dāng)CEO的時(shí)候，對(duì)他的各種動(dòng)作、各種想法，我都可以更充分的理解，或者可以說(shuō)更大的支持他、勸說(shuō)他，有不同意見(jiàn)時(shí)可以更好的讓他進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際董事會(huì)，因?yàn)闂钤獞c是執(zhí)行董事長(zhǎng)，實(shí)際上也肩負(fù)著一定的管理責(zé)任，在這種情況下，凡是有重要想法，是需要得到董事會(huì)的全力支持的。而股東不僅是我，而是四家，除了IBM以外，還有另外兩家，大家要在一起很好的討論問(wèn)題、得到共識(shí)，怎么能夠讓人充分理解自己，這也是一門很大的學(xué)問(wèn)。
柳傳志：在做決定之前如何得到董事會(huì)的全力支持，比如說(shuō)，這件事情發(fā)生以后，國(guó)外董事非常重視國(guó)際媒體怎么看，會(huì)不會(huì)認(rèn)為這是東方和西方文化沖突產(chǎn)生的結(jié)果，會(huì)不會(huì)因此而導(dǎo)致人們認(rèn)為這間公司實(shí)際上是讓中國(guó)人回到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，會(huì)不會(huì)有這樣負(fù)面的影響，甚至?xí)绊懙娇蛻簟．吘挂郧霸獞c是董事長(zhǎng)，直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際員工的是阿梅里奧，今天他擔(dān)任顧問(wèn)，直接領(lǐng)導(dǎo)的話，國(guó)際董事也會(huì)問(wèn)，團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)有問(wèn)題，有這樣的擔(dān)心。我們把最壞的情況都想到了，但從今天的事實(shí)來(lái)看，事實(shí)表現(xiàn)得相當(dāng)好，國(guó)際上的媒體輿論反應(yīng)都是如實(shí)報(bào)道，偏正面。員工本身非常配合，阿梅里奧先生也非常支持，阿梅里奧專門對(duì)員工講了話，希望國(guó)際員工能在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)配合，而元慶自己有一套我們聯(lián)想固有的獨(dú)特建班子方式，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一起充分討論問(wèn)題，聯(lián)想模式建班的工作立刻得到了公司高級(jí)管理層發(fā)自內(nèi)心的喜愛(ài)。他們過(guò)去可能都不是這么討論問(wèn)題的，一下子氣氛就非常好，我參加了這一系列的會(huì)議之后才有這種感受，應(yīng)該說(shuō)，回來(lái)之后好好睡了幾天覺(jué)，心里踏實(shí)了。
柳傳志：總體來(lái)講，剛才我表達(dá)的意思就是說(shuō)，元慶擔(dān)任CEO這個(gè)工作，應(yīng)該說(shuō)是我并購(gòu)時(shí)的一個(gè)大設(shè)計(jì)，時(shí)間點(diǎn)可能未必是在這個(gè)時(shí)候，什么叫成熟？什么叫不成熟？也正是在猶豫之中，正趕上金融風(fēng)暴，企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要有一定的調(diào)整，戰(zhàn)略需要有重新的調(diào)整，在這時(shí)大家一致認(rèn)為，他在這時(shí)候上來(lái)最為合適。我擔(dān)任這個(gè)工作實(shí)際上主要是讓他有更好的精力來(lái)?yè)?dān)任好CEO的工作，董事會(huì)的工作其實(shí)主要就是兩件事：一是對(duì)管理層的監(jiān)督，二是對(duì)管理層的具體支持。我在支持方面除了協(xié)調(diào)關(guān)系之外，在戰(zhàn)略制定上也可以幫忙看看，我們有一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，可以起起把關(guān)的作用，我只是做做這些工作，更多的工作還是壓在他們身上。
其他媒體：我的問(wèn)題會(huì)更直接一些，因?yàn)槟鷦偛乓舱劦竭^(guò)國(guó)際媒體過(guò)去有些疑慮，另外您也談到元慶擔(dān)任CEO早有設(shè)計(jì)，但我想問(wèn)一下，您多次談到聯(lián)想要做一家偉大的公司，我們知道，中國(guó)在金融危機(jī)前后承擔(dān)了越來(lái)越多的責(zé)任和重?fù)?dān)，也看到IBM和戴爾出身的高管在完成自己的任務(wù)之后也引退了，我想問(wèn)，是不是他們無(wú)法帶領(lǐng)聯(lián)想到下一個(gè)更大的輝煌中去，所以這個(gè)任務(wù)只能由中國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成？
柳傳志：應(yīng)該講，我從來(lái)回答問(wèn)題都是直接的。這個(gè)問(wèn)題其實(shí)也不便于直接、也不便于談。確實(shí)因?yàn)檫@里面我最要避免的就是在國(guó)際上認(rèn)為東西方文化碰撞，外國(guó)人比中國(guó)人行，這是我最要避免的事情。事實(shí)是怎么回事呢？事實(shí)是有些事兒他行，有些事兒我們行。我們把我們不行的事兒學(xué)會(huì)了之后，自然就會(huì)接過(guò)來(lái)。而在這個(gè)過(guò)程之中，應(yīng)該說(shuō)我們學(xué)到了很多東西，越來(lái)越成熟。真的，事實(shí)真的就是這樣。但說(shuō)法上不能尖銳，說(shuō)法一尖銳之后……現(xiàn)在我和國(guó)際媒體都是通的，我說(shuō)完之后我相信阿梅里奧先生會(huì)很傷心了，這不是我想要的。但在這之中，我想，國(guó)際團(tuán)隊(duì)，特別是國(guó)際董事、阿梅里奧，都起到了非常重要的作用，而且在這時(shí)候我非常佩服他們，我覺(jué)得這是應(yīng)該向他們致以敬意的地方。本來(lái)業(yè)績(jī)不好，但業(yè)績(jī)不好未必是他的責(zé)任，這是一波大浪，我們本身就有問(wèn)題，這是很必然的，一家中國(guó)企業(yè)走出去，這幾年需要有一個(gè)消化的過(guò)程，也許全是外國(guó)人管也沒(méi)有問(wèn)題，他有他的戰(zhàn)略，我們有我們的想法，合在一起，自然有一個(gè)磨合的過(guò)程，再加上這時(shí)候出了這么一件事兒，在這時(shí)候，他本來(lái)可以說(shuō)，我不能在這時(shí)候下，這時(shí)候下來(lái)，就變成責(zé)任是我的了。但人家沒(méi)這么說(shuō)，人家說(shuō)，中國(guó)調(diào)整戰(zhàn)略是正確的，讓元慶上來(lái)。這時(shí)候我再說(shuō)點(diǎn)兒別的話就容易讓人引起誤會(huì)，所以我只能說(shuō)，如果完全按他的方法做，也許有避開(kāi)浪頭打擊的做法，完全按我們的做，也許避開(kāi)不了，因?yàn)槲覀儾涣私夂Ｍ獾乃钏疁\，但今后讓我們做，可能會(huì)比較好，這樣會(huì)比較合理。
其他媒體：剛才您說(shuō)，外國(guó)高管有他們會(huì)和咱們不會(huì)的地方，這次調(diào)整中重新任命了一個(gè)新的職位，COO兼總裁，他有什么咱們不會(huì)的地方呢？
柳傳志：您想想，在楊元慶擔(dān)任CEO之前我會(huì)跟他反復(fù)討論你在中國(guó)打的若干勝仗，特別是2004年我們打的一場(chǎng)大勝仗。今天挪到海外去，到底有什么地方不同？那邊能打勝，那邊一定能打勝嗎？最大的不同是帶的隊(duì)伍不同，你帶的是中國(guó)的兵，渠道一起來(lái)就把人家打敗了，現(xiàn)在你帶的是國(guó)際的兵，你起來(lái)人家會(huì)信嗎？能信誰(shuí)呢？COO一來(lái)是不是就好得多了？從這點(diǎn)來(lái)看就是非常簡(jiǎn)單的道理，帶國(guó)際的兵還得由人家來(lái)，包括下面一些具體運(yùn)行的，每年做好做不好……楊元慶管下屬，脾氣再急下面的人也毫無(wú)怨言，到人家那兒人家怎么樣？本地化領(lǐng)導(dǎo)還是很有道理的，可以說(shuō)，COO絕對(duì)有他極其重要的長(zhǎng)處，當(dāng)一個(gè)中國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)國(guó)際公司時(shí)，如何形成一個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力量，這絕對(duì)不是中國(guó)人自己說(shuō)、自己做的事情。
其他媒體：柳總，您在04年時(shí)卸任董事長(zhǎng)，大家都說(shuō)是功成身退，您也說(shuō)過(guò)不會(huì)再?gòu)?fù)出，這次遇到金融危機(jī)，您又重新出山，應(yīng)該說(shuō)中國(guó)很多企業(yè)界的人都非常欽佩您，因?yàn)楹芏喙适露家俑膶?xiě)了。我們想聽(tīng)一下，您當(dāng)初做這個(gè)決定時(shí)應(yīng)該是有很長(zhǎng)時(shí)間討論和內(nèi)心掙扎的，您經(jīng)過(guò)了怎樣的歷程？
柳傳志：沒(méi)有太多的掙扎，實(shí)際就是，這次金融危機(jī)來(lái)了之后，確實(shí)對(duì)聯(lián)想有相當(dāng)大的沖擊，具體表現(xiàn)為在一個(gè)季度里就有9000多萬(wàn)美元的虧損，我估計(jì)還需要一段時(shí)間才能扭虧過(guò)來(lái)，也就是虧損產(chǎn)生的時(shí)間、爆出的時(shí)間是2月4號(hào)，但產(chǎn)生的時(shí)間是再往前，在一個(gè)季度以前就有關(guān)聯(lián)了，看到這點(diǎn)之后，我們肯定就會(huì)研究怎么去做，就會(huì)研究產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是什么，怎么去扭轉(zhuǎn)，研究的結(jié)果是，很明顯是國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)購(gòu)買力下降的問(wèn)題，再研究中國(guó)受沒(méi)受到?jīng)_擊，結(jié)果是中國(guó)也受到了沖擊。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的能力、新興地區(qū)恢復(fù)的能力應(yīng)該是比較強(qiáng)的，這是非常明顯的，在這種情況下，加強(qiáng)這兒的力量肯定是戰(zhàn)略上非常重要的一步，而要做好這件事情本身，我們就又研究了，本來(lái)的戰(zhàn)略已經(jīng)考慮到要在這方面去調(diào)整了，比如對(duì)中國(guó)地區(qū)的重視、對(duì)消費(fèi)類客戶的重視等等……以前做的時(shí)候方方面面都注意到了，但在這方面的力度不夠，以前戰(zhàn)略上也考慮，但還有其他的戰(zhàn)略指向，所以沒(méi)有特別把重點(diǎn)放在這兒，如果按照原計(jì)劃來(lái)做，需要很長(zhǎng)時(shí)間才能接過(guò)來(lái)，我們可能受不起那么大的打擊，這時(shí)候就下定決心朝著這個(gè)方向走，于是就一致統(tǒng)一到元慶來(lái)主持這個(gè)工作。當(dāng)有了這個(gè)以后，才考慮到在元慶做事時(shí)需要精力更集中、需要人的支持、包括董事會(huì)關(guān)系的調(diào)整等，在這種情況下，為了讓聯(lián)想安全過(guò)關(guān)，董事們、元慶自己提出了這個(gè)要求。我覺(jué)得，只要聯(lián)想確實(shí)有危險(xiǎn)存在，不管危險(xiǎn)有多大，如果我出來(lái)真的能幫一些忙，那我還是會(huì)出來(lái)。
柳傳志：因?yàn)樵瓉?lái)退下來(lái)時(shí)沒(méi)有想到會(huì)有這么大的風(fēng)浪，如果沒(méi)有這么大的風(fēng)浪，剛才我講，過(guò)渡也一定會(huì)緩過(guò)來(lái)，未必要用到我，現(xiàn)在我覺(jué)得可能還是能幫一些忙。能幫忙的地方主要就是這種場(chǎng)面、所謂的驚濤駭浪我見(jiàn)過(guò)多次，這次虧損的絕對(duì)值是最大的，但相對(duì)值不是最大的，96年時(shí)我們?cè)?jīng)現(xiàn)金流都快斷了，對(duì)付這種情況，可能我心里會(huì)更有底一點(diǎn)、更踏實(shí)一點(diǎn)，這樣對(duì)員工、對(duì)董事會(huì)、對(duì)投資人來(lái)說(shuō)，大家心里都會(huì)覺(jué)得更踏實(shí)。
柳傳志：另外元慶作為CEO，我會(huì)更理解元慶，什么地方需要支持、什么地方需要提醒，另外在時(shí)間上也可以免去他用更多時(shí)間來(lái)解決各方面的關(guān)系，包括投資人的關(guān)系、董事會(huì)內(nèi)部協(xié)調(diào)等，我可以替他分擔(dān)一點(diǎn)，對(duì)我來(lái)說(shuō)也不算什么太辛苦的事情。我覺(jué)得我還是有能力來(lái)做這些事的。
中國(guó)內(nèi)地再次成為核心市場(chǎng) 農(nóng)村有發(fā)展空間
網(wǎng)易科技：我看現(xiàn)在的局面似乎又從2009年回到了2004年年底，從股價(jià)、CEO、董事長(zhǎng)、還有聯(lián)想的盈利情況，都是2004年底的情況，這期間中國(guó)和世界發(fā)生了巨大改變，世界發(fā)生了巨大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)網(wǎng)民也從05年底的一億人變成了現(xiàn)在的三億人，中國(guó)的市場(chǎng)也從您早年的賣一臺(tái)賺一臺(tái)，到后來(lái)毛巾里擠水，到現(xiàn)在中國(guó)電腦市場(chǎng)是什么樣？您覺(jué)得對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)需要做哪些調(diào)整，元慶的上任是不是意味著海外市場(chǎng)的進(jìn)一步收縮？
柳傳志：有一點(diǎn)是安全的，表面現(xiàn)象上股價(jià)回到了04年，根本的不一樣是，有一個(gè)人要吃三個(gè)饅頭才能吃飽，吃完第一個(gè)時(shí)他覺(jué)得好象沒(méi)感覺(jué)啊，其實(shí)已經(jīng)奠定了基礎(chǔ)。如果沒(méi)有前面這幾年，我們是堅(jiān)決不敢讓元慶擔(dān)任CEO的，他也不會(huì)擔(dān)任，恰恰就是這幾年把水深水淺趟了一遍，各地方都看得比較明白了，這才上馬。所以應(yīng)該說(shuō)，我覺(jué)得在領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際團(tuán)隊(duì)方面從量變到質(zhì)變了，有許多變化。
柳傳志：主要變化就是電腦這個(gè)產(chǎn)品本身越來(lái)越成熟，需要在技術(shù)上有大的突破才能更符合現(xiàn)在人們的需要，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、無(wú)線城市的出現(xiàn)，使得電腦這種形式本身有可能會(huì)發(fā)生更大的變化。在04年以前，中國(guó)還都是臺(tái)式機(jī)占著營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)也比較大，現(xiàn)在完全不同，筆記本占的比例大多了；那時(shí)候個(gè)人用戶少，現(xiàn)在個(gè)人用戶多；還有一個(gè)很大的區(qū)別，原來(lái)商業(yè)用戶占的比例高，現(xiàn)在消費(fèi)類客戶，個(gè)人用戶在大幅度上升。在中國(guó)一個(gè)非常特殊的情況是，五六級(jí)城市，甚至到農(nóng)村，電腦使用的普及給了我們更大的發(fā)展空間。所以在2000年前后時(shí)，我們?cè)?jīng)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)是不是已經(jīng)到了天花板？后來(lái)發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有，到了今天發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)更大的市場(chǎng)，比如現(xiàn)在中國(guó)解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)的方式就是拉動(dòng)消費(fèi)內(nèi)需，里面肯定包括了電腦商。
柳傳志：另外，這些年來(lái)，中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)的使用、電腦的使用上，走在了世界前列，手機(jī)在前列，電腦也從數(shù)量、質(zhì)量上走在了前面。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)除了幾個(gè)門戶網(wǎng)站的使用以外，正像2000年前后網(wǎng)絡(luò)泡沫所說(shuō)的一樣，各種各樣進(jìn)入到人們生活的使用方式全都在體現(xiàn)，而這種情況又給了我們更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以，把中國(guó)作為重點(diǎn)，加大在中國(guó)的主導(dǎo)地位，是非常重要的。而這點(diǎn)，我想HP跟戴爾、宏基都看得很清楚。現(xiàn)在我們?cè)谄渌胤绞艿浇?jīng)濟(jì)危機(jī)影響，市場(chǎng)收縮，又是我們的盲點(diǎn)，家里是市場(chǎng)最大的地方、又是我們的強(qiáng)項(xiàng)，所以要把這邊做好、穩(wěn)住，轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)，那邊是一定要大發(fā)展的，絕對(duì)不會(huì)放棄那邊，只不過(guò)要先把這種穩(wěn)住、發(fā)展住。
其他媒體：您董事長(zhǎng)的角色主要定位在監(jiān)督、支持和戰(zhàn)略方面的制定，我想問(wèn)一下，聯(lián)想在扭虧方面、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略方面有沒(méi)有新的想法和動(dòng)作？
柳傳志：具體的戰(zhàn)略制定是管理層的設(shè)想，現(xiàn)在我們做扭虧一定是結(jié)構(gòu)性的扭虧，而不是急著忙著把報(bào)表做得好看，因?yàn)閷?duì)聯(lián)想來(lái)講，手里畢竟還有13億美元的現(xiàn)金，離所謂完全虧損還遠(yuǎn)著呢，所以可以從容地做，而不是為了報(bào)表好看做一些事情，因?yàn)樵谠缒陠?wèn)題非常嚴(yán)重時(shí)我們?cè)?jīng)做過(guò)這樣的事情，根本做不了結(jié)構(gòu)性的事情，先過(guò)一天算一天，不是考慮那些問(wèn)題的時(shí)候，現(xiàn)在我們做的是結(jié)構(gòu)性的扭虧。在使用上，我相信聯(lián)想業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展必然要和使用方式密切配合，互聯(lián)網(wǎng)的方式，B2B的實(shí)現(xiàn)，過(guò)去完全以為是泡沫，現(xiàn)在能做了，B2C也能做了，這些都會(huì)使得電腦廠家和軟件廠家配合把事情做好，我相信這些都是他們應(yīng)該要考慮的。
其他媒體：這兩天和集團(tuán)高管在一起開(kāi)會(huì)時(shí)，都在聊哪些問(wèn)題？有哪些共識(shí)是可以和大家一起分享的？另外在中國(guó)PC市場(chǎng)上，聯(lián)想的市場(chǎng)份額雖然沒(méi)有下跌，但戴爾和惠普的表現(xiàn)反而很好，我想知道，在“后院”與海外市場(chǎng)這兩大市場(chǎng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題上，您是如何思考的？
柳傳志：其實(shí)這主要應(yīng)該是管理層隊(duì)伍思考的問(wèn)題，我只說(shuō)我了解的情況和他們的想法，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)這塊雖然份額沒(méi)有下跌，但在競(jìng)爭(zhēng)中乏力也是非常明顯的，這和整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)體系有關(guān)，原來(lái)的聯(lián)想主要是針對(duì)國(guó)內(nèi)客戶制定的體系，商業(yè)客戶和消費(fèi)類客戶需要什么樣的供應(yīng)鏈體系，是為這個(gè)設(shè)立的；當(dāng)?shù)搅撕Ｍ庖院螅蟮纳虡I(yè)客戶，我們叫關(guān)系型客戶，這個(gè)比例非常之大，共用一個(gè)供應(yīng)鏈體系本身就會(huì)使國(guó)內(nèi)的消費(fèi)類市場(chǎng)效率大幅降低。剛才他提的問(wèn)題，所謂結(jié)構(gòu)性調(diào)整，實(shí)際就是指從IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系都要做好，使供應(yīng)鏈體系該分開(kāi)的地方分開(kāi)、合的地方合起來(lái)，合是為了降低成本，但分開(kāi)是為了提高效率，對(duì)這些東西都需要進(jìn)行深入、全面的考慮。所以，從董事會(huì)角度來(lái)講，對(duì)他們的理解和支持就是，并不逼著管理層趕快見(jiàn)效、立刻見(jiàn)效，我沒(méi)有這樣，我要的是你們進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，一步步來(lái)，布局之后永遠(yuǎn)呈上升曲線，這些聯(lián)想原來(lái)都做過(guò)。這就是所謂互相了解、默契的好處，當(dāng)楊元慶提出問(wèn)題時(shí)我能知道他有這個(gè)把握做這件事，當(dāng)董事長(zhǎng)和CEO不太了解時(shí)，CEO說(shuō)我需要三年時(shí)間進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，董事長(zhǎng)就會(huì)問(wèn)，你調(diào)整得了嗎？是不是你做不了而需要調(diào)整三年呢？當(dāng)然楊元慶沒(méi)有要三年，我是打個(gè)比方，這就是默契的好處，他要做什么事情，有什么想法，我頂多就是考慮在中國(guó)做和在國(guó)際做有什么區(qū)別，經(jīng)常的區(qū)別是國(guó)際團(tuán)隊(duì)，而國(guó)際團(tuán)隊(duì)和聯(lián)想中國(guó)員工在文化上有所不同，聯(lián)想文化中盡管沒(méi)有要求員工有事業(yè)心，但絕大多數(shù)中國(guó)員工都是很有事業(yè)心的，要在聯(lián)想干一輩子。這和國(guó)際上的職業(yè)經(jīng)理人又不同，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性，這些事情是需要考慮的。除此之外，在某些打法上元慶擅長(zhǎng)，這些事元慶研究得比較細(xì)，我心里很放心。
其他媒體：柳總，這次我們談到在區(qū)域戰(zhàn)略上會(huì)定標(biāo)中國(guó)和新興市場(chǎng)，我們知道中國(guó)基數(shù)已經(jīng)比較大了，國(guó)外很多新興市場(chǎng)層次差距也比較大，在資源投向上，中國(guó)會(huì)在整個(gè)新興市場(chǎng)國(guó)家里占到多少比例？會(huì)把多大的精力放在中國(guó)、多大的精力會(huì)放在中國(guó)以外的市場(chǎng)？
柳傳志：中國(guó)增長(zhǎng)和空間的絕對(duì)值肯定還是最大的，空間的增長(zhǎng)比例這個(gè)數(shù)不好說(shuō)，無(wú)非就是金磚四國(guó)，中國(guó)、俄羅斯、巴西、印度，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這些國(guó)家由于在發(fā)展中時(shí)政策法律不規(guī)范，所以需要有一些適應(yīng)本土的具體打法。這些打法是什么呢？非常重要的一點(diǎn)就是要好好依靠當(dāng)?shù)睾献髡撸疾飚?dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的可靠性和穩(wěn)定性，我舉個(gè)例子，拿中國(guó)來(lái)說(shuō)，當(dāng)年我們?cè)谥袊?guó)做時(shí)有兩個(gè)美國(guó)公司，一個(gè)叫康柏，在美國(guó)就是一個(gè)大公司，一個(gè)叫AST，在美國(guó)是一個(gè)小公司，但在中國(guó)亞洲的業(yè)務(wù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于康柏，這是什么道理呢？因?yàn)槁?lián)想給他們做代理，聯(lián)想做代理解決了什么問(wèn)題呢？跟他們統(tǒng)一做計(jì)劃，考慮了外匯的調(diào)換問(wèn)題。當(dāng)時(shí)人民幣和美元匯率老是在波動(dòng)，由于聯(lián)想跟他們有系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，假定外匯高了如何、低了如何，供應(yīng)商和代理商、渠道連著一塊兒來(lái)考慮，馬上損失就降到了最低；
柳傳志：還有一個(gè)就是進(jìn)出口，在當(dāng)時(shí)的情況下，有很多地方關(guān)于進(jìn)出口的法律法規(guī)也不是很清楚。我們?nèi)绾卧诜现袊?guó)法律的情況下又盡量減少損失，這也是雙方連接好以后處理的。我們跟HP也是這樣，每年有一個(gè)“聯(lián)想計(jì)劃”，果然就比其他公司做得好。康柏呢？在美國(guó)市場(chǎng)很大，結(jié)果在中國(guó)，在97、98年時(shí)用了一家代理，為了跟AST比業(yè)務(wù)，拼命放帳，把應(yīng)收款放松，結(jié)果在一年之內(nèi)有將近8000多萬(wàn)美元的應(yīng)收款沒(méi)有收回，結(jié)果康柏從此在中國(guó)一蹶不振。這說(shuō)明什么問(wèn)題呢？說(shuō)明在一個(gè)政策法規(guī)不穩(wěn)定的地方，如何尋求最安全的合作伙伴、最懂國(guó)外業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)厝耍瑸槭裁催�要選一個(gè)最懂國(guó)外業(yè)務(wù)的呢？當(dāng)時(shí)AST、HP跟IBM、康柏比有什么特點(diǎn)呢？有一個(gè)特點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們更多用的是臺(tái)灣和香港的中國(guó)人來(lái)做他們的總經(jīng)理，為什么不是大陸人呢？因?yàn)樵谠缒辏@些大陸人沒(méi)有去西方學(xué)習(xí)，也是不行的，他們不了解西方的事情時(shí)就敢犯大錯(cuò)，便宜不占白不占，他到西方學(xué)習(xí)之后他就知道了不該做的就不能做，所以還必須要有受過(guò)西方教育的人到這兒來(lái)才能做得好。結(jié)果AST、HP選的都是這樣的香港人、臺(tái)灣人，HP是很典型的，所以他們就發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想是好的。而在當(dāng)時(shí)的IBM全是美國(guó)人、美國(guó)本土人，兩年換一個(gè)，找不到人，他們以為是政府的問(wèn)題，但他們不知道，政府的大國(guó)企沒(méi)有銷售能力，他們不懂這個(gè)，所以IBM一直沒(méi)有在中國(guó)做起來(lái)。
柳傳志：我們的經(jīng)驗(yàn)是什么呢？如何在當(dāng)?shù)匕l(fā)展業(yè)務(wù)，最重要的就是要研究在當(dāng)?shù)匕l(fā)展業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，按照你剛才的問(wèn)題，我們還要詳細(xì)分析幾個(gè)國(guó)家社會(huì)商業(yè)環(huán)境的安全性，光發(fā)展空間大不行，應(yīng)收款收不回來(lái)也是一個(gè)問(wèn)題，還要考慮法律保障，這些問(wèn)題都是我們要了解的，當(dāng)把這些東西逐漸定下來(lái)之后才決定在哪個(gè)國(guó)家發(fā)展資源會(huì)更好。我的意思是，隨機(jī)性相當(dāng)大，完全要看有沒(méi)有能力按照這個(gè)指導(dǎo)思想選擇合適的人，選好之后才能大幅度發(fā)展，在沒(méi)有選清楚以前，中國(guó)這塊一定是更好。而我們隨時(shí)準(zhǔn)備把中國(guó)方面的專家派到各個(gè)地方去支持當(dāng)?shù)氐谝话咽止ぷ鳎覀冞@兒最好的方式就是做顧問(wèn)、專家，因?yàn)橹袊?guó)人到那兒去不明白那兒的情況，但當(dāng)?shù)厝肆私馕鞣角闆r、又了解當(dāng)?shù)貒?guó)情，我們當(dāng)中國(guó)顧問(wèn)，把中國(guó)經(jīng)驗(yàn)介紹給他們很好，但如果上去就替代他們，肯定發(fā)展不好。所以總體回答就是，我們要不停的培養(yǎng)人，派出專家、顧問(wèn)到各地進(jìn)行幫助，而到各地的重點(diǎn)是隨機(jī)的，也許那個(gè)國(guó)家發(fā)展空間很大，但我們發(fā)展不了，是因?yàn)闆](méi)有找到合適的人，要把幾個(gè)條件對(duì)起來(lái)，我們才能有大發(fā)展，這件事情，只要有一個(gè)明確的指導(dǎo)思想就能做好。如果指導(dǎo)思想不明白，去了之后自己派人就想干，這事兒就干不好。
三年內(nèi)調(diào)整好
網(wǎng)易科技：您提過(guò)的搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，聯(lián)想集團(tuán)這三步走完了嗎？您覺(jué)得還要多久，經(jīng)濟(jì)危機(jī)才能結(jié)束，除了外部影響外，聯(lián)想內(nèi)部最大的問(wèn)題是什么？聯(lián)想的問(wèn)題也能得到解決？聯(lián)想再次向海外大舉進(jìn)軍，還要多久？您何時(shí)做回快樂(lè)的老頭？
柳傳志：這三步主要是在海外吧？也在慢慢走。國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)我看不好，我們要做比較長(zhǎng)的思想準(zhǔn)備，我認(rèn)為要做三年的思想準(zhǔn)備，但要隨時(shí)準(zhǔn)備啟動(dòng)，形勢(shì)一好立刻就跑，形勢(shì)不好，三年準(zhǔn)備是需要的。
在三年之內(nèi)我們會(huì)很快調(diào)整好，現(xiàn)在來(lái)看，元慶建班子的情況還是不錯(cuò)的，戰(zhàn)略是我們的拿手戲，思路清楚，有一套針對(duì)具體情況的合理程序，這個(gè)程序不是教條的。問(wèn)題還是在于文化上，怎么讓他更適應(yīng)國(guó)際文化，這是一個(gè)非常大的難題。因?yàn)閺睦碚撋现v、從指導(dǎo)思想上講，連我都覺(jué)得還有需要研究的東西，比如在聯(lián)想的控股這塊，過(guò)去中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)都是把最高層放在一個(gè)有事業(yè)型的人來(lái)做，不僅是我，楊元慶，大家都一樣，都為它拼命工作，在聯(lián)想工作好了以后我們?cè)俚玫轿覀儜?yīng)該得到的東西。但讓國(guó)際員工這么做是不現(xiàn)實(shí)的，怎么能夠在國(guó)際員工中一步步讓大家更有責(zé)任心，怎么通過(guò)文化、通過(guò)激勵(lì)，通過(guò)各種方式提高大家對(duì)公司的熱愛(ài)，這個(gè)度到底是什么樣的，這些問(wèn)題我們都需要研究，當(dāng)這些問(wèn)題做得越來(lái)越好時(shí)，我覺(jué)得聯(lián)想就離偉大的公司更近了一步。
柳傳志：說(shuō)得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，假定這一代不行，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)還是很大的，要讓一個(gè)企業(yè)在國(guó)際上受到尊敬，才能給中國(guó)人提氣，受到尊敬是需要很大噸位的，今天你的噸位還很小很小，年代不夠長(zhǎng)，另外還想對(duì)科技、文化、企業(yè)發(fā)展規(guī)律起到推動(dòng)作用，這些要求都是很高的，在這種情況下，兩代人建立起來(lái)后會(huì)是一個(gè)什么局面，我也不清楚。現(xiàn)在有一個(gè)比較清晰的目標(biāo)，楊元慶上來(lái)之后，頂多三年聯(lián)想集團(tuán)就面貌會(huì)有大的改變，但離偉大的公司還差很遠(yuǎn)。
網(wǎng)友：柳先生放棄了退下來(lái)的清閑，放棄了寫(xiě)書(shū)的愛(ài)好，以65歲的高齡返回戰(zhàn)場(chǎng)，將自己推向一個(gè)艱難之處，您內(nèi)心是如何考量這件事的？成功怎樣？失敗又怎樣？您是怎樣想的？
柳傳志：一是這確實(shí)也沒(méi)有什么太大的艱難之處，有一定難度，但沒(méi)有到要死要活的程度。第二，說(shuō)實(shí)在話，這件事只能成功，不能失敗。因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)有在失敗的時(shí)候離開(kāi)過(guò)聯(lián)想，我只可能在成功、做得好時(shí)退出，不可能在做壞、有問(wèn)題時(shí)離開(kāi)，那是不可能的。因此對(duì)我來(lái)說(shuō)，不可能有失敗，失敗了就接著做吧，做到成功為止。我想還不至于到了那種活不下去了，崩倉(cāng)了的情況。還是那句話，三年后應(yīng)該會(huì)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有相當(dāng)大的變化，說(shuō)出這句話，我有一定的信心。謝謝大家對(duì)我的關(guān)心。
其他媒體：您和元慶再次配合，過(guò)去他也是您一手培養(yǎng)、一手提拔的，你們之間的配合應(yīng)該是很默契，但在外界來(lái)看，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獲得了更大的配合合理解，做好了會(huì)增長(zhǎng)迅速，但做不好也會(huì)窟窿更大，在這樣的情況下，您和董事會(huì)如何約束元慶？
柳傳志：董事會(huì)起到的作用就是監(jiān)督，監(jiān)督多方面的事情，內(nèi)部控制、企業(yè)利潤(rùn)不夠、規(guī)模越做越大、待遇越來(lái)越好，還有就是要保證小股民的利益，不能光只看著大股東，這就是監(jiān)督；包括現(xiàn)在戰(zhàn)略委員會(huì)有業(yè)務(wù)上的監(jiān)督，看戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?duì)。我對(duì)楊元慶的理解，他在業(yè)務(wù)上面感覺(jué)好是他天生的能力，這幾年增加的是什么能力呢？確實(shí)是制定戰(zhàn)略的能力有了增長(zhǎng)，你說(shuō)的“啪”捅一大窟窿的情況對(duì)他來(lái)說(shuō)已經(jīng)不可能了，他的隊(duì)伍在不停的務(wù)虛，做這一步時(shí)前一步已經(jīng)在做了，一說(shuō)不好，可以再回頭調(diào)整，他已經(jīng)有了這樣的能力。就像我們做投資的隊(duì)伍一樣，都不會(huì)出太大的問(wèn)題，在做今天這步時(shí)，實(shí)際上前面已經(jīng)在把今天這步的情況反復(fù)研究過(guò)了，真要壞的話會(huì)出現(xiàn)什么情況，拿幾個(gè)觀察點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題，今天他和他的隊(duì)伍應(yīng)該說(shuō)是具備這些能力的。最大的問(wèn)題是用將士用兵能不能像在中國(guó)團(tuán)隊(duì)那樣，這些人是不是上去了能打，攻能不能攻上去、守能不能守得住，這方面需要考慮，他在這方面下了很大的心思，但是不是夠，我還不是很了解。但這里面也有一套方法，就是我們所說(shuō)的帶隊(duì)伍的方法，怎么樣用物質(zhì)和精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)以人為本，這里是有一套辦法的，中外有差別，但大方向是一致的，我相信他很快會(huì)得到員工的真心擁護(hù)。建班子的問(wèn)題我已經(jīng)看到了，高層領(lǐng)導(dǎo)阿梅里奧退下去以后，經(jīng)過(guò)阿梅里奧的幫助，很快他做到了，像剛才我說(shuō)的一套務(wù)虛的方式，他們沒(méi)有的，過(guò)去高層領(lǐng)導(dǎo)都是CEO怎么說(shuō)他們?cè)趺醋觯裉爝@些重要人物在一起討論時(shí)，感覺(jué)好幾了，有了這樣的方式，就會(huì)避免大的風(fēng)險(xiǎn)，比如并購(gòu)這樣的大風(fēng)險(xiǎn)，如果光是CEO一個(gè)人說(shuō)了算，或者只跟兩三個(gè)人研究，這事兒就麻煩了，如果把并購(gòu)的目的說(shuō)清楚，并購(gòu)圖什么，并購(gòu)到底和我們有哪些互補(bǔ)，就像我們并購(gòu)IBM一樣，反復(fù)研究過(guò)、演練過(guò)，就不會(huì)出太大問(wèn)題，甚至把并購(gòu)的價(jià)錢也研究透，多半并購(gòu)?fù)炅酥蠖紩?huì)超出預(yù)料的結(jié)果，還會(huì)帶來(lái)一些驚喜。架不住研究這些事兒，對(duì)戰(zhàn)略的制定有一套研究好的方法，就不會(huì)出太大問(wèn)題，而這些事兒，別人做我不放心，楊元慶做，應(yīng)該說(shuō)我還是放心的，這么多年都是看著過(guò)來(lái)的，這些事兒都是我深刻了解的，可能其他國(guó)際董事長(zhǎng)不了解，如果他們不了解的話，我就要拿我的信譽(yù)來(lái)說(shuō)，你看，我這些年做的事兒還可以吧，你們慢慢看。我要說(shuō)服他們，這就是我要做的。
其他媒體：柳總，這次人數(shù)的調(diào)整計(jì)劃應(yīng)該是經(jīng)過(guò)我們多次討論、研究的結(jié)果，新的調(diào)整結(jié)果定案之后，您最擔(dān)心的是什么？
柳傳志：不見(jiàn)得是擔(dān)心，應(yīng)該說(shuō)最要努力的事情有什么，努力的事情就是跟國(guó)際董事會(huì)的溝通，讓管理層時(shí)刻得到他們的深刻理解，給予支持，不然的話效率不好。不然就像剛才說(shuō)的，任何一件事情，你研究得很透徹，但董事會(huì)不知道，他們反復(fù)要替你研究，批還是不批啊，這是會(huì)影響效率的，這是一方面。
柳傳志：第二就是國(guó)際團(tuán)隊(duì)，怎樣完全磨合成一個(gè)中國(guó)外國(guó)員工組合在一起變成一個(gè)朋友的團(tuán)隊(duì)，互相深刻理解，沒(méi)有辦公室政治，使得效率提高，這也是一方面，有這兩點(diǎn)。至于戰(zhàn)略制定中的戰(zhàn)術(shù)分解步驟，這些事情應(yīng)該都是楊總熟悉的事情。
不會(huì)對(duì)楊元慶進(jìn)行降薪處罰
網(wǎng)易科技：最后一些小問(wèn)題。美國(guó)政府強(qiáng)調(diào)的是改變，中國(guó)政府強(qiáng)調(diào)的是信心，我想知道，是誰(shuí)讓您作出這樣大的一個(gè)決定，花了多長(zhǎng)時(shí)間，您覺(jué)得您的復(fù)出會(huì)給聯(lián)想帶來(lái)什么？您還會(huì)不會(huì)做奧運(yùn)會(huì)這樣豪賭的工作，會(huì)不會(huì)對(duì)元慶進(jìn)行像以前一樣降薪的處罰？或者像您剛才說(shuō)的，進(jìn)行國(guó)內(nèi)的并購(gòu)？
柳傳志：前面的問(wèn)題我已經(jīng)答過(guò)了，比如多長(zhǎng)時(shí)間考慮，我已經(jīng)說(shuō)過(guò)，在一個(gè)季度以前、半年多以前就開(kāi)始了，這是一個(gè)大計(jì)劃，又是偶然發(fā)生的事情，大計(jì)劃是老早就考慮了，偶然發(fā)生的是在半年左右考慮的。
網(wǎng)易科技：您能給聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)什么？如何和外國(guó)團(tuán)隊(duì)交流？
柳傳志：我能帶來(lái)的主要就是給元慶的支持，包括董事會(huì)對(duì)他更多的理解、在戰(zhàn)略上出出主意、給大家樹(shù)樹(shù)信心、起點(diǎn)作用。
柳傳志：英語(yǔ)的問(wèn)題是這樣的，看什么人去進(jìn)行交流，我可以有兩個(gè)高級(jí)翻譯，那問(wèn)題就全解決了，一般人為難的到我這兒不為難，我跟這人說(shuō)話的時(shí)候，這人在翻譯，下面的人還可以馬上做替補(bǔ)，只要你真的有條件，就不會(huì)給我?guī)?lái)很大問(wèn)題，還是沒(méi)有自己表達(dá)好，但不是太大的問(wèn)題。
網(wǎng)易科技：您還會(huì)不會(huì)讓聯(lián)想集團(tuán)繼續(xù)做關(guān)于元慶說(shuō)過(guò)奧運(yùn)會(huì)豪賭成功類似的嘗試？
柳傳志：對(duì)我來(lái)說(shuō)，基本上“豪賭”的事情比較少，全都是說(shuō)萬(wàn)一不行，下一步退到哪兒。一般聽(tīng)著叫“豪賭”，其實(shí)基本沒(méi)有什么豪賭，比如并購(gòu)IBM PC，我心里明白不是什么“豪賭”，我愿意造成一種氣氛，讓大家更關(guān)心我們，說(shuō)成是豪賭，那可以，但心里我不覺(jué)得它是豪賭。一般我不做這樣的事兒。
網(wǎng)易科技：剛才您提到擴(kuò)張，會(huì)不會(huì)考慮進(jìn)行國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)？包括之前那樣對(duì)元慶進(jìn)行降薪處理的事情。
柳傳志：不會(huì)做，因?yàn)檫@件事情的產(chǎn)生，人家CEO都那什么了，這時(shí)候我給誰(shuí)找麻煩呢？從現(xiàn)在開(kāi)始起，再出什么事兒，到了楊元慶當(dāng)CEO時(shí)再出什么事兒，我會(huì)考慮，人家以前CEO做的事兒我不會(huì)處罰，并購(gòu)的事情，出于戰(zhàn)略，什么事兒都有可能。
柳傳志：我最后說(shuō)一句，有些媒體朋友擔(dān)心這次失敗，說(shuō)實(shí)在的，我心里真沒(méi)覺(jué)得這是一次失敗，確實(shí)就是三個(gè)饅頭吃飽了兩個(gè)饅頭的問(wèn)題，吃到現(xiàn)在，這么大件事兒一點(diǎn)兒代價(jià)沒(méi)有，一帆風(fēng)順，誰(shuí)也做不到，這個(gè)說(shuō)法本身不是很客觀。
各媒體：謝謝柳總。（編輯：Kobe）
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本文標(biāo)題：柳傳志：只會(huì)在成功的時(shí)候離開(kāi)聯(lián)想
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