美國CNET網站曾刊文說，索尼的衰敗和該公司的日式文化有關，當然，也折射出日本人對自己做事方式的癡迷，即使有些方式是錯誤的。
其他暫且不論，單看文章所列這些日企所表現出來的各項弊病，我想有些道理倒是放之四海而皆準的。
從未重視軟件
日本公司從未真正認識到軟件的重要性，它們也不了解如何將硬件與對用戶友好的軟件整合在一起。因此，日本公司未能推出類似蘋果和IBM大型機的產品。這與日本公司專注于制造的文化有關，這些公司認為硬件才是最重要的。
——以上為原文摘錄
其實我覺得中國的企業以前在做信息化，做IT運維管理時，也出現過類似的問題，當然有很多時代背景的因素，企業的信息化建設固然是始于硬件的購買，架構的搭建，但是在很長一段時間內，企業管理者都在關注于我有沒有這些設施，而忽略了我怎么用才是真正地物盡其才了。而真正的IT設施管理又絕非單靠人力就可完成的，這其中難度之大，強度之盛隨著信息化進程的推進，挑戰也越來越大，這期間就慢慢萌生了很多運維的需求。但直至今日很多企業的運維也僅僅只限于用一些硬件廠商自帶的運維工具單純地對其設備進行管理和維護，所能達到的程度也就僅限于這個設備或這幾個設備是否可以工作，至于整個系統運轉是否高效，資源利用是否合理，能否有效規避故障所帶來的風險，如何評估整個IT部門工作成效……？
這些運維管理層面，其實很多企業都未曾真正涉及。就像上述很多日企所存在的問題，過分地重視“實物”建設，卻輕視了，無法讓這些“實物”高效地“動”起來，它們也失去了自己應有的價值。
所幸我們現在大部分企業都已經認識到“管理”的重要性，不管這種“管理”是在何種階段和層面，畢竟已經在開始發揮效用了。但是這種“管理”如果不是恰如其分，因地制宜，也將會成為企業發展之路上的阻力。
再來看看日本企業的問題：
為制造而制造
制造是日本公司的靈魂。對任何經濟體來說，制造業都非常重要，美國也不例外。不過日本公司有時只是為了制造而制造。這在某些情況下能取得不錯的效果，但最終難逃失敗的命運。例如，無論能制造出多么出色的傳統電視機，在廉價的數字電視機出現后，這樣的業務必然走向失敗。
同樣的，在IT運維管理的體系建立中，我們也要注意，不能“為管理而管理”，也不能以同一種管理的思路和模式一條道走向黑。這其實對于我們的IT部門和 IT部門的管理者來說，也是要不斷深思的問題。我的職責是什么？我的職責是否永遠一成不變？我應該做些什么才能將自身價值最大化？我自身的發展和貢獻是否在整個公司的發展中起到了推動和促進作用？如果我沒有進行過這樣的思考和探索，是否也會因為跟不上形勢的需求而遭到淘汰？
比如說作為最基本的職責需求，IT部門有沒有把基礎的IT設施管理好？是不是能做到對整個IT系統無漏洞的監管，是不是能對潛在的風險預警從而保障整個IT系統的有序運行？但其他業務部門或者說整個公司對其要求不可能永遠只停留在這個階段，也就是說即使你把IT設施管到極致，也不代表這就可以成為終極目標了。IT系統的被建立，說到底是為了更好地支持和運行業務系統的，割裂了與業務之間的聯系，IT以及管理IT的人員價值必然要大打折扣了，可能你現在感覺不到，但就像日企的傳統電視，即使登峰造極，卻不免英雄遲暮。
其實以往我常說不能僅僅把眼光放在IT部門自己這個小圈子里，也不能只從自己的角度出發，要著眼業務。這些都是老生常談了，但每次提筆又不得不說。你今天可能只是一個值班員，一個普通的運維工程師，但如果有一天你成為部門主管，甚至成為公司的領導，若還每天帶著你的部下“不聞窗外事”地搗鼓著你的那點“自留地”，假以時日，這“自留地”里要不就是種出來東西外界不接受，要不就是什么先進的手段都沒用上，收成少的可憐。
其實咱們做運維的，是既需要把自己的“自留地”（IT基礎設施）伺弄好，又得時刻把握著自己的產出（對業務部門的服務和貢獻）在市場上的接受度和價值幾何，最好還能給上面（領導層）提點決策建議：今年做得怎么樣，明年需不需要調整？地里這片地方適合種什么？怎么分配資源？……
如此這般的思考，去拓寬自己看待問題的思路，站在更全局，更前瞻的角度，我們的IT運維管理體系應該可以被建立得更加穩固和完善。
摘自“老孫的網絡管理”原創博文
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