時至今日，已經(jīng)沒有人懷疑聯(lián)想將成為全球PC第一，大家關(guān)注的唯一著眼點是：這個時間點會在什么時候到來。昨天，聯(lián)想在巴西并購CCE公司，這一舉措有助于聯(lián)想進一步擴大其市場份額，并有望徹底終結(jié)惠普連續(xù)24個季度PC全球第一。
聯(lián)想集團CFO黃偉明表示，從IDC公布的數(shù)據(jù)來看，聯(lián)想和惠普PC的季度銷量差距為60萬臺；從Gartner的數(shù)據(jù)來看，雙方的PC季度銷量差距為20多萬臺，而CCE的年出貨量為70多萬臺，按照Gartner數(shù)據(jù)計算，聯(lián)想惠普的差別應(yīng)該不會大了。
需要特別說明的是，上述黃偉明的論斷，是假定了惠普和聯(lián)想均保持了理想的增長速度。但實際上，眾所周知，惠普的PC銷量一直在下跌，因此，我們有理由相信，聯(lián)想有望在下個季度登頂全球PC第一。
惠普PC終結(jié)者現(xiàn)身！連續(xù)24個季度第一或成歷史
2006年10月，是全球PC產(chǎn)業(yè)的一個時間拐點。當月，全球IT專業(yè)調(diào)研機構(gòu)Gartner發(fā)布報告稱，第三季度，惠普PC銷售量比戴爾高出11萬臺，近3年來首次超越戴爾，重回全球PC業(yè)榜首。另一家調(diào)研公司IDC的數(shù)據(jù)則顯示，惠普超出戴爾 28000 臺。
盡管IDC數(shù)據(jù)和Gartner數(shù)據(jù)有所出入，但一個事實顯示，憑借直銷模式所向無敵的戴爾遇到了對手。原本，有分析師認為戴爾會實施反擊，實際上戴爾公司的創(chuàng)始人也于次年重新出山，執(zhí)掌業(yè)務(wù)，但是，戴爾一直沒有實現(xiàn)“復(fù)仇”。
翻閱當年的歷史資料，我們發(fā)現(xiàn)，當時站在競爭舞臺上的幾個選手依次是惠普、戴爾、聯(lián)想、宏碁和東芝。在此后的數(shù)年間，這批選手中的亞軍，季軍和第四名不停的變換位置，但惠普，一直紋絲不動。
此后，惠普牢牢占據(jù)了全球第一的寶座。期間，蘋果曾憑借iPad的暢銷出現(xiàn)過短時間的反超，但是，在臺式機和筆記本的傳統(tǒng)PC領(lǐng)域里，惠普從來沒有被超越過。
但是，惠普PC的好日子在最近幾年似乎走到了盡頭。先是整個集團不停的動蕩，走馬燈似的更換了數(shù)任CEO，此外，其針對PC的政策不停搖擺，比如考慮分拆PC，致使合作伙伴對惠普產(chǎn)生疑問。與之相反的，是來自中國的聯(lián)想集團，在經(jīng)歷了2008年的大調(diào)整之后，這家公司通過并購等一系舉措，不停的提高其在全球的排名。
PC界的“王子復(fù)仇記”：成也并購敗也并購的聯(lián)想
作為一家“最年輕”的PC公司，聯(lián)想和戴爾同歲，但比自己的競爭對手惠普和宏碁都要年輕。但是，就是這家PC領(lǐng)域的后來者，卻頻頻做出讓人驚人的舉動。其全球側(cè)目的第一板斧，就是并購IBM的蛇吞象之舉。
作為一家出生于中國的科技公司，聯(lián)想也經(jīng)歷過先多元化還是先國際化的困惑。最終，聯(lián)想意識到國際化風(fēng)險很大，決定從多元化開始。期間，聯(lián)想從事了多個產(chǎn)業(yè)的布局，包括很有遠見的互聯(lián)網(wǎng)布局，但最終，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，使很多科技公司過上了苦日子，包括聯(lián)想。
此后，聯(lián)想決意出海，開始國際化。其最大的手筆，就是并購IBM PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想此舉，被看成是一個蛇吞象的舉動，原因是IBM是全球PC界的翹楚，而聯(lián)想，則只是全球PC廠商中的無名小卒。
分析稱，聯(lián)想從并購IBM PC業(yè)務(wù)中獲利豐厚。IBM為其帶來了品牌知名度和遍及全球的銷售渠道。此外，對于聯(lián)想集團來說，其市場份額獲得急劇攀升，以及全球銷量的劇增。聯(lián)想集團的財報顯示，該公司所收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后的首個季度，聯(lián)想第一季度營業(yè)收入大幅增加2.34倍至196億港元。其中個人電腦全球總銷量增加到了351萬臺。
并購IBM PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團國際化的一個重要嘗試，借助這一舉動，聯(lián)想集團強化了其在全球商用市場的IT服務(wù)能力。但2008年，全球經(jīng)濟危機導(dǎo)致商用市場萎縮，過于注重商用市場的聯(lián)想集團出現(xiàn)巨額虧損。
媒體上關(guān)于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)失敗的言論開始出現(xiàn)。但此后，聯(lián)想開始進行調(diào)整，強化在消費領(lǐng)域的IT能力。2009年，聯(lián)想集團結(jié)束虧損，開始步入高速成長階段。而聯(lián)想集團的高管也開始高調(diào)宣布：并購IBM PC獲得了成功。
可以說，并購IBM PC給聯(lián)想帶來了經(jīng)驗，雖然，過于倚賴IBM商用曾造成公司經(jīng)營困難。此后，聯(lián)想從并購中分析經(jīng)驗，并用于新的并購案中。此后，聯(lián)想先后在日本市場、德國市場以及巴西市場進行了并購整合。這些舉措幫助聯(lián)想擴大了份額，并幫助聯(lián)想一步步逼近全球第一。
詳解聯(lián)想并購：那些相同和不同的地方
聯(lián)想的全球并購，主要有四起，分別針對北美的IBM PC、日本的NEC、西歐德國的Medion以及巴西的CCE。從收購的細節(jié)上來看，這些并購有相同點，也有不同點，但反映了聯(lián)想集團在不同的發(fā)展階段，其不同的市場戰(zhàn)略。
首先，從相同點來看，并購都有助于聯(lián)想在當?shù)匮杆贁U大規(guī)模，搶占當?shù)厥袌觯⒃谝欢ǔ潭壬咸嵘寺?lián)想的全球份額。但從收購的戰(zhàn)略意圖上來看，四次并購并不完全相同。
比如，聯(lián)想在巴西CCE的并購，其最大的特色，是聯(lián)想集團基于PC+戰(zhàn)略的互補。在這起并購案中，聯(lián)想集團沒有像以往并購一樣，將著眼點單純的放在PC業(yè)務(wù)上，而是考慮了被并購對象的其他業(yè)務(wù)線，是否對聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略有幫助。
按照PC+戰(zhàn)略，聯(lián)想集團打造了包括PC在內(nèi)的“四屏一云戰(zhàn)略”。據(jù)悉，CCE除了生產(chǎn)PC之外，還有PC plus產(chǎn)品，包括自有品牌的電視和手機。CCE的品牌在巴西當?shù)氐南M電子市場，尤其是入門級的市場，有相當大的影響力。
通過這一收購，聯(lián)想可以將巴西選為中國之外的PC+戰(zhàn)略試驗田，并迅速切入到這一市場當中。而縱觀聯(lián)想在日本、美國和德國的并購，基本上全部是圍繞著PC展開。當然，聯(lián)想并購CCE對聯(lián)想PC的拉動作用也很明顯，通過這一并購，聯(lián)想一躍成為巴西排名第三的PC廠商，此前，聯(lián)想在巴西的排名是第七。
相比較而言，聯(lián)想并購IBM ThinkPad、NEC和Medion多少有些相似點，比如僅針對PC領(lǐng)域展開，獲得該品牌在當?shù)氐那篮推放苾?yōu)勢。
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本文標題：聯(lián)想PC巴西再收購 與惠普爭搶第一沒懸念？
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