【IT商業(yè)新聞網(wǎng)綜合】（記者 慕寒）在軟件外包領(lǐng)域，東軟集團(tuán)一直被視作國內(nèi)是第一大軟件企業(yè)，但隨著文思和海輝的合并，行業(yè)形勢開始發(fā)生變化，后兩者合并后的企業(yè)一舉超過東軟，成為中國規(guī)模最大的軟件外包企業(yè)。
“在外界有些人看來，它們（文思與海輝）的合并對東軟形成了一定的影響和沖擊，甚至是壓縮了我們的市場空間，但對我來說，東軟要做的事情是考慮商業(yè)模式的可持續(xù)性，而不是暫時維持規(guī)模。”東軟董事長兼CEO劉積仁近日對媒體表示。
“你說，商業(yè)模式和規(guī)模，究竟哪個重要？”在劉積仁看來，軟件外包行業(yè)正在開始新一輪商業(yè)模式的競爭，如果現(xiàn)在軟件業(yè)還要靠軟件工程師的人口紅利和規(guī)模作為競爭優(yōu)勢，只會走入死胡同。
劉積仁已經(jīng)不止一次在公開場合給軟件外包業(yè)潑冷水。幾年前，他就已看衰“賣人頭”、賣項目的外包模式，他曾預(yù)計，隨著中國人力資源價格上漲，中國的勞動力成本一定會超過印度。現(xiàn)在，東軟的做法是學(xué)發(fā)達(dá)國家招納高端商業(yè)創(chuàng)意、設(shè)計人才，貼近市場需求做軟件服務(wù)。
“當(dāng)我們的利潤空間從過去的30%、50%，降低到10%時，任何一個基本的波動都會使得外包業(yè)務(wù)變成一個利潤十分低的行業(yè)。”劉積仁說。而由于成本、風(fēng)險的問題，外包越來越多元化，除了印度、中國，中東、東歐、亞洲的其他國家也在不斷地成為外包的目的地，也給中國外包企業(yè)帶來了更激烈的競爭關(guān)系。
“中國有至少一半的外包企業(yè)現(xiàn)在仍停留在單純的人頭模式，這是比較危險的。如果不轉(zhuǎn)型，未來5年之內(nèi)，這些企業(yè)要么死掉，要么變得無利可圖。”劉積仁如此判斷。
在全國大大小小的企業(yè)大規(guī)模搞外包時，東軟已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)身。
過去，東軟專注于面對大企業(yè)客戶B2B，但從去年開始選擇主動轉(zhuǎn)型成B2C，向個人消費者的領(lǐng)域延伸。與此對應(yīng)，劉積仁給出了未來10年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即營收要有5倍以上的增長，國際業(yè)務(wù)的收入占比約60%，來自產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)收入占50%以上。今年上半年，東軟國際業(yè)務(wù)占總營收比例為35%。
他更期待的是隨之而來的商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)變。劉積仁說，過去做項目，發(fā)包方給東軟付費的模式是根據(jù)“員工人數(shù)、工作時長、單位工資”等進(jìn)行付費，這種模式并不能很好地體現(xiàn)軟件開發(fā)的價值，現(xiàn)在東軟產(chǎn)品解決方案正在實現(xiàn)的商業(yè)模式是，“不按人頭收費，而按賣出的產(chǎn)品服務(wù)、專利收費。”
對于東軟而言，最好的選擇就是先從健康醫(yī)療和汽車信息服務(wù)切入。
在“再造”東軟過程中，劉積仁坦言，最大的挑戰(zhàn)在于如何跳出固有模式。“創(chuàng)新往往容易發(fā)生在絕地逢生時。過去東軟在社保領(lǐng)域維持了6年的虧損，電力領(lǐng)域也有多年的虧損，收入不錯的反而是國際業(yè)務(wù)，未來東軟也將繼續(xù)通過國際業(yè)務(wù)彌補(bǔ)創(chuàng)新和長期戰(zhàn)略的風(fēng)險。”
與此同時，東軟也在面臨來自投資者的考驗。劉積仁提到，投資人對東軟健康項目十分興奮，但他們對這些項目帶來的結(jié)果和未來發(fā)展空間并沒有完全清晰的認(rèn)識。讓劉積仁印象最深刻的是，不少投資者和醫(yī)藥健康界人士反復(fù)問他同一個問題：人們對新的生活方式的追求是需要時間的，東軟究竟有多大的耐心等待人們觀念的變化？
“我的結(jié)論是，30年之后人們對于健康追求會發(fā)生非常大的改變。現(xiàn)在中國人每年買車維護(hù)費幾千到幾萬不等，同樣一個道理，為了自己的車愿意付費，為什么不愿意為自己的健康付差不多的錢？”劉積仁說。
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本文標(biāo)題：“賣人頭”外包模式走向盡頭 劉積仁欲“再造”東軟
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