【IT商業新聞網綜合】（記者 慕寒）在軟件外包領域，東軟集團一直被視作國內是第一大軟件企業，但隨著文思和海輝的合并，行業形勢開始發生變化，后兩者合并后的企業一舉超過東軟，成為中國規模最大的軟件外包企業。
“在外界有些人看來，它們（文思與海輝）的合并對東軟形成了一定的影響和沖擊，甚至是壓縮了我們的市場空間，但對我來說，東軟要做的事情是考慮商業模式的可持續性，而不是暫時維持規模。”東軟董事長兼CEO劉積仁近日對媒體表示。
“你說，商業模式和規模，究竟哪個重要？”在劉積仁看來，軟件外包行業正在開始新一輪商業模式的競爭，如果現在軟件業還要靠軟件工程師的人口紅利和規模作為競爭優勢，只會走入死胡同。
劉積仁已經不止一次在公開場合給軟件外包業潑冷水。幾年前，他就已看衰“賣人頭”、賣項目的外包模式，他曾預計，隨著中國人力資源價格上漲，中國的勞動力成本一定會超過印度。現在，東軟的做法是學發達國家招納高端商業創意、設計人才，貼近市場需求做軟件服務。
“當我們的利潤空間從過去的30%、50%，降低到10%時，任何一個基本的波動都會使得外包業務變成一個利潤十分低的行業。”劉積仁說。而由于成本、風險的問題，外包越來越多元化，除了印度、中國，中東、東歐、亞洲的其他國家也在不斷地成為外包的目的地，也給中國外包企業帶來了更激烈的競爭關系。
“中國有至少一半的外包企業現在仍停留在單純的人頭模式，這是比較危險的。如果不轉型，未來5年之內，這些企業要么死掉，要么變得無利可圖。”劉積仁如此判斷。
在全國大大小小的企業大規模搞外包時，東軟已經悄然轉身。
過去，東軟專注于面對大企業客戶B2B，但從去年開始選擇主動轉型成B2C，向個人消費者的領域延伸。與此對應，劉積仁給出了未來10年的戰略目標，即營收要有5倍以上的增長，國際業務的收入占比約60%，來自產品和服務的持續收入占50%以上。今年上半年，東軟國際業務占總營收比例為35%。
他更期待的是隨之而來的商業模式上的轉變。劉積仁說，過去做項目，發包方給東軟付費的模式是根據“員工人數、工作時長、單位工資”等進行付費，這種模式并不能很好地體現軟件開發的價值，現在東軟產品解決方案正在實現的商業模式是，“不按人頭收費，而按賣出的產品服務、專利收費。”
對于東軟而言，最好的選擇就是先從健康醫療和汽車信息服務切入。
在“再造”東軟過程中，劉積仁坦言，最大的挑戰在于如何跳出固有模式。“創新往往容易發生在絕地逢生時。過去東軟在社保領域維持了6年的虧損，電力領域也有多年的虧損，收入不錯的反而是國際業務，未來東軟也將繼續通過國際業務彌補創新和長期戰略的風險。”
與此同時，東軟也在面臨來自投資者的考驗。劉積仁提到，投資人對東軟健康項目十分興奮，但他們對這些項目帶來的結果和未來發展空間并沒有完全清晰的認識。讓劉積仁印象最深刻的是，不少投資者和醫藥健康界人士反復問他同一個問題：人們對新的生活方式的追求是需要時間的，東軟究竟有多大的耐心等待人們觀念的變化？
“我的結論是，30年之后人們對于健康追求會發生非常大的改變。現在中國人每年買車維護費幾千到幾萬不等，同樣一個道理，為了自己的車愿意付費，為什么不愿意為自己的健康付差不多的錢？”劉積仁說。
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