在這個“人人可以做手機”的時代，要把自家的智能手機招牌做起來需要投入多少資源？
對于曾經占據全球手機出貨量前十的基伍來說，用了三年時間去思考這個問題，而在過去十五個月，還交了一筆不菲的學費。
“這一年多來走了不少彎路，沒有看后方的環境，只顧著往前沖了，前后期加起來的投入大概有七八千萬美元。”作為基伍手機的負責人，張文學對《第一財經日報》表示，對智能手機定位的偏差，回歸國內市場的第一步并不好走。
如同基伍，從功能機向智能機轉型，再從雙核到四核再到3D概念的快速切換，中國的手機生產廠商遭遇的是“危機與機遇并存”：措手不及的同時又在不斷尋找著新的生存路徑。
市場突變
印度市場曾經是基伍財務報表中最為亮眼的一部分，依靠著國內強大的供應鏈整合能力，基伍手機在印度市場份額一度高達21%，遙遙領先于只有13%的諾基亞。
那時候，基伍的英文名G‘FIVE在印度幾乎是家喻戶曉。一個輝煌的紀錄是，在印度全國33個電視臺都在循環播放G’FIVE的廣告。
對于當時的張文學來說，賺錢應該算是件很輕松的事情，一些與其合作的零配件代工廠的老板也因此開上了跑車，他也被國內大大小小的手機代工廠奉為偶像。
但當參與者越來越多的時候，游戲規則突然發生了改變。
“市場變得有些不可理喻，你知道目前在印度最便宜的feature Phone賣多少錢嗎？”張文學向記者說出了答案：7.5美元——這個數字在他看來已經觸碰到了企業生存的最底線。
事實上，在基伍海外市場獲得成功后，深圳就崛起了一批專門為第三世界國家手機品牌代工的工廠，對于準入門檻較低的印度和迪拜市場，他們以“性價比”之名加入市場競爭。
“中國白牌在新興市場是非常重要的一股力量。去年全球生產的17億部手機里，中國企業設計和生產的大概有8億部，其實絕大部分還是功能機。”一位iSuppli的中國研究總監做出如此表述。
“對于企業來說，這樣的價格是沒有辦法做到的，但是在這個市場上，不是一兩家在做這個事情，而是很多家。”張文學言語中透露著無奈。
在今年4月份，他做了一個決定，不再參與低價競爭。而不參與價格競爭意味著要放棄原來的市場份額，加上貿易戰等諸多原因，一年內，基伍在印度的手機銷量下降了70%。
“如果跟隨這種打法的話，會打亂自己原有的質量體系，一旦某些配件的品質下降，隨之相應的供應商、采購團、品質線全部都要隨之調整。”張文學說。
隨后，基伍選擇的是新興市場，抓住開放的機會，把重心逐漸轉向了巴基斯坦、伊朗、緬甸等地區。
回歸國內市場
雖然海外市場目前仍是基伍最大的收入來源，但回歸國內市場，成為張文學的不得已選擇。但國內市場之路比國外市場還要難走。
張文學坦言，其實對于市場定位，公司內部從去年起就出現了不同的聲音，一種聲音認為要往中高端走，重金打造品牌，另一種聲音是穩中求變，還是以中低端市場為主，保證市場份額。
不過最終他還是選擇了前者。為了在中高端市場中打開局面，基伍的功能機成本一度低到500到600元，出貨價上千元，而當時的主流出廠價是200多元。
張文學在去年年底意識到了問題，與各地手機渠道商組建的合資公司在銷售上也出現了不太樂觀的局面。據了解，當時基伍在全國有七家合資公司，平均一家的虧損額都在一兩百萬左右。
“這和很多人的期望值都不一樣。”張文學對記者說。從去年8月到12月，國內廣告費用占了全球投入的一半，但收效甚微：當他拿著一臺印有“G‘FIVE”Logo的手機問賣場的促銷員是否認識時，幾乎沒有一個人可以讀得出來這幾個英文字母。
改變必須馬上開始。從原來的合資公司模式變為現在的代理商模式，過去的七家合資公司的合伙人如今只剩下了三家， 全國新增了十七家代理商。原來合資公司的合伙人主要出當地渠道的資源，而現在代理商要負責固定費用的支出，也就是說既要出錢又要出力。
“現在即便是每部產品廠家只賺十元也可以，主要先把量拉上去。”張文學告訴記者，他希望國內市場有個新的開始，在這之前，首先做回過去的自己。
對于中低端市場，張文學認為目前在國內還存在著很大的優勢。“我的產品打性價比優勢，利用產業鏈上下游的聯動作用，把成本做到同類產品中最低。”
他認為，目前于國內一些城區仍然處于市場空白階段，而當地的一些代理商可以選擇的機會也不多。“像OPPO、金立等品牌經過長時期的市場洗禮都擁有了較為忠誠的合作伙伴，換言之，那些希望引入同類產品代理商可以選擇的品牌也不多，這時候對于基伍來說就是一個機會。”
在如今風云突變的手機市場上，“基伍們”能找到自己的突圍之路嗎？
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