11月15日，英國《金融時報》公布“全球商界女性50強”名單，成為中國唯一進入前十名的全球杰出商界女性。而就在此前，她已多次登上美國《財富》雜志評選的“全球50名最具影響力的商界女強人”榜。

格力電器副董事長兼總裁董明珠已經不缺社會給予她的“榮譽”。對于她的“上榜”，董明珠只是表示“背后是因為有格力這個品牌在做支撐”。

不管如何，在高手云集的企業家群體中，因為董明珠的存在，讓我們在探討企業家精神時，多了一個女性解剖的視覺和案例；也讓現在以及后來的企業家，多了一面鏡子。

“越是單純的東西，越需要百倍的努力去捍衛它。”董明珠在其著作《棋行天下》中寫下了這樣一句內心獨白。如今，她要捍衛的就是堅持做實業，堅持自主創新與專業化基礎上的自主品牌國際化。在本次專訪中，她全面解讀了這些詞語背后的酸甜苦辣。

退休后的董明珠還想再寫一本類似于喬布斯傳記的書。也許，在那本書中，我們會得到更多的答案。

專業化：“自斷后路”的做法

我相信未來10年，格力依然會堅持走空調專業化的道路。專業化與定位有關，也是“自斷后路”的做法——我們只能成功，不能失敗。

《21世紀》：2011年格力電器營收有望達到800億元，僅空調產業就將超出第二名250億元。這幾乎意味著單憑空調一種產品（格力小家電等產品在格力電器中占比較小）其營業收入即超過海信、TCL、長虹、創維等相關多樣化發展的企業規模。如何看待格力堅持的專業化道路？格力電器是否擔憂空調行業的天花板？

董明珠：我這輩子只做了一件事，我相信未來10年，格力依然會堅持走空調專業化的道路。專業化與我們的定位有關，也是“自斷后路”的做法——我們只能成功，不能失敗。對那些搞產品相關多樣化的企業來說，一類產品失敗了，還有其他產品可以補進，但格力不行，如果空調我們做不好，消費者不買賬，我們就會全盤皆輸。

另外，我們的目標是在全球空調業中成為領導者，對企業來講，發展的天花板是核心技術不能突破。只要技術不斷升級，新的市場空間就會被創造出來。比如在家用空調領域，從過去的單機到現在的一拖多；在商用領域，對恒濕、恒溫新增功能的需求，這就需要你不斷更新技術，生產新的產品。

我一直堅信，沒有倒閉的行業，只有倒閉的企業。記得當年加入WTO時，很多企業恐慌來自競爭對手的挑戰。但我覺得，入世反而促使我們練好內功，提高核心競爭力。

《21世紀》：堅持專業化，也意味著要放棄其它賺錢的機會。比如房地產。你們為什么始終專注于制造領域？

董明珠：很多人曾勸過我，做空調多辛苦，一臺才賺幾百塊錢，做房地產或者股票，一夜就賺多少億。但我覺得，制造業的核心競爭力還是體現在產品上，在空調領域也還有很多事情能做。

很多傳統的實業家把心思轉移到其它領域，賺Easy Money卻讓他們分了心，起家的實業反而弄砸了。其實實業對中國很重要，中國也始終需要一批優秀的實業家。但是現在做實業要耐得住寂寞。

《21世紀》：根據三季報，格力電器以640.75億元營業收入創造了37.73億元凈利潤，比美的電器以818.78億元營業收入創造28.80 億元凈利潤，明顯高出不少。格力是如何提高利潤率的？

董明珠：我們的利潤增長點，主要來源于技術創新以及產品品質。

古語說“吃虧人常在”，格力一直堅持吃虧精神。格力空調通常比別的品牌重幾公斤，銅7塊錢1公斤，5公斤就是幾十塊錢，格力一年賣上千萬的空調，你算算成本會比同行高出多少？要做百年企業，產品質量一定不能打折扣。

《21世紀》：你說最大利潤增長點在技術創新，我就想起了IBM的轉型。從制造業逐漸轉向綜合服務公司，IBM還做專利授權。這個轉型方向你是否也會借鑒？

董明珠：制造業永遠是我們的中心，這個是不會改變的。

《21世紀》：公司有很多核心技術，未來，核心技術的授權會不會成為一個收入來源呢？

董明珠：也有可能吧，但是現在我們的專利技術是不會賣的，因為現在自己都不夠用。原則上也不會給別人用。

如果要賣，就連壓縮機一起賣，我們是賣產品。目前中國的壓縮機基本都是合資的，只有格力是自有知識產權。核心專利技術的價值還是通過產品體現出來。

《21世紀》：你們對電子商務有沒有規劃？

董明珠：電子商務是一種新的銷售模式，作為一個新渠道，不能替代傳統的實體商店。但這兩者都是不可缺少的。我絕對不是以盈利為目的來改變我的銷售模式，而是以服務更快捷、方便來增加服務方式。

電子商務于我們，會是一個服務方式的增加，它是為一部分人服務的。但必須解決目前網購所可能存在的欺詐問題。比如在網上，兩個空調看起來一樣，卻有很大的價格差，就可能存在偷工減料。

電子商務我覺得可以去嘗試，但還是要堅持基本的銷售原則。

國際化：先有市場再有工廠

在全球布局生產基地時，在當地銷售量能否達到100萬臺以上，將會是一個基本考量。

《21世紀》：今年前三季度，格力自主品牌空調出口超過250萬臺套，同比增長近50%。在歐美債務危機持續蔓延背景下，這一成績尤為扎眼。你們的全球戰略是怎樣布局的？重點在哪里？

董明珠：今年6月，我們的美國分公司在加利福尼亞州工業市成立，這標志著格力自主品牌進軍國際市場掀開嶄新一頁。截至目前，格力電器在全球布局中，已經有了珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢國內生產基地，以及巴西、巴基斯坦、越南3個海外生產基地。

在2008年至2010年世界金融危機的影響下，我們的貼牌業務受到影響，這反而提供了一個可以加大自主品牌出口的機會。2008年我們出口大約減少了20個億，但250萬臺的貼牌加工產品拿掉以后，30萬臺的格力空調進入了美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30%。

從進軍國際市場的第一天起，我們就堅持在做OEM產品的同時，逐步在出口中力推自主品牌。目前已經進入了100多個國家和地區，進入了英、法、美等發達國家的主流銷售渠道。堅持擴大自主品牌出口，不僅避免了在國際市場上完全受制于人的經營風險，而且以優良的品質提升了自主品牌的競爭力。目前，自主品牌的銷量在公司出口銷量的比例達到了1：3。

《21世紀》：在全球化過程中，格力路徑是怎樣的？你如何理解國際化？

董明珠：一個企業真正實現國際化的支撐點在于它的品牌國際化，而決定品牌國際化的是核心技術、產品質量以及服務是否國際化。如果僅僅是在世界各地建有工廠，就不是真正意義上的國際化。

我們國際化堅持三個基本原則：首先是“先有市場再有工廠”。如果當地人不認可這個產品，那么建了生產線又為誰服務呢？所以在全球布局生產基地時，在當地銷售量能否達到100萬臺以上，將會是一個基本考量。同時，堅持自主品牌。有的企業出口量很大，但不是自有品牌，這在我看來沒什么意義。如果格力愿意，可以用低價把全世界的產品都拿到我這來代工，但有什么意義呢？另外，走國際化道路，并不是簡單理解為哪里成本低就到哪里建工廠，建工廠的目的主要是為了接近服務市場。

《21世紀》：格力在全球布局的時候，是否有一些經驗教訓？

董明珠：我相信格力的國際市場份額會越來越大。格力去年銷售600個億，五分之一來自海外。

當然，在全球化布局時，會面臨很多風險。但格力電器一直采取的是穩健式發展。以巴西為例，格力每年生產10萬臺、銷售50萬臺空調，量不大但保證每年都有效益。有人將投資失敗稱為“交學費”，并問“董明珠你交了學費沒有”，我說如果他交完學費我還交學費，那我更蠢。國際化更多地是要總結各種經驗教訓。成功的經驗、失敗的教訓都要總結。

最大的競爭對手是自己

格力電器這么多年來堅持走自主創新和專業化的道路，這兩個堅持促使我們不斷自我挑戰，而不是和別人競爭

《21世紀》：在全球布局中，比如這些區域里，格力的競爭對手是哪些？

董明珠：對手，很多年來大家都在問哪個是你的對手，許多人都認為量大的就是你的對手，實際上市場的競爭不僅僅是一個量大的概念，還是以品質說話。

在中國市場上，根據2003年統計的銷售額數據，當時排名第二的和格力的差距只是13億，現在第二名和我的差距是250億。這足以說明問題。

在經營過程中，我們經常講去引進外資、引進人才、引進技術，但是格力電器這么多年來堅持走自主創新和專業化的道路，這兩個堅持促使我們不斷自我挑戰，而不是和別人競爭。最大的競爭對手是自己，而不是別人。

《21世紀》：除了核心技術，格力的核心競爭力還表現在哪些方面？

董明珠：我覺得人才很重要。格力電器寧可成為黃埔軍校，但堅持自己培養人才。雖然經常有很多獵頭公司住在格力附近挖我們培養的人才，但我寧愿吃這個虧，也要自己培養人才。企業高管都應該來自內部培養，自己培養的人才對企業有感情，員工也信服。

《21世紀》：多年來，格力專注于制造業，在企業股權改制方面動作緩慢。你也多次提到，希望格力的年輕人能夠上來。目前格力管理層在未來的接班人選擇上，會有多大的話語權？

董明珠：作為相對大股東，珠海國資委還是比較尊重格力自主發展權的，所以我相信如果是交接班的話，也能夠處理得好。

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本文標題：格力電器總裁董明珠：做實業就要耐得住寂寞

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