日本企業(yè)一向以低調(diào)著稱。
但一場震驚世界的大地震，讓這些日企屢屢被曝光。在地震事件趨于平靜之后，日系企業(yè)在中國的道路和戰(zhàn)略發(fā)生了重大調(diào)整。一方面，索尼、松下等傳統(tǒng)家電業(yè)務出現(xiàn)嚴重虧損;另一方面，夏普卻仍然堅守在這塊市場中。
2012年，夏普將迎來百年誕辰。作為一家百年企業(yè)，夏普在日系家電企業(yè)持續(xù)敗退的前提下緣何選擇堅守?在技術(shù)創(chuàng)新方面，公司的秘訣是什么?日前，夏普株式會社首席常務執(zhí)行董事、大中華區(qū)CEO菅野信行接受了《中國經(jīng)營報》記者的采訪。
液晶戰(zhàn)略
“夏普計劃加大在中國市場發(fā)展家電業(yè)務的力度。一直以來，夏普的黑色家電業(yè)務在中國業(yè)績表現(xiàn)良好，未來我們希望白色家電的發(fā)展進程也能加快。”
《中國經(jīng)營報》： “3·11”日本大地震已經(jīng)過去一段時間了，你認為，日本地震后，對整個液晶行業(yè)的生產(chǎn)和制造有哪些影響，比如供貨和價格?
菅野信行：“3·11”日本大地震引發(fā)了全球的關(guān)注，對整個液晶市場和行業(yè)格局的影響我不便評論。以我們公司的面板工廠和整機工廠為例，地震雖然使部分工廠暫時關(guān)閉，但因為我們保有一定的面板和整機產(chǎn)品庫存，所以，地震發(fā)生后，我們能夠利用庫存釋放部分壓力，從現(xiàn)在來看，我們的產(chǎn)品的供應是穩(wěn)定的，價格也沒有較大波動。
《中國經(jīng)營報》：我們注意到，在日本地震之后，很多傳統(tǒng)的日系家電企業(yè)都在謀求新的發(fā)展或者轉(zhuǎn)型，比如索尼、松下等，對此你怎么看?夏普有何相關(guān)動向和戰(zhàn)略調(diào)整嗎?
菅野信行：每個企業(yè)選擇的發(fā)展領(lǐng)域各有不同。我想說，日本地震并沒有改變夏普發(fā)展的路徑，夏普設定了兩大事業(yè)藍圖：其一是通過以節(jié)能、創(chuàng)新商品為核心的環(huán)境、健康事業(yè)為世界作貢獻;其二是通過制造獨一無二液晶顯示器為社會做貢獻。夏普一直以來都在液晶面板的研發(fā)和制造領(lǐng)域具有很強的技術(shù)和成本優(yōu)勢。在大尺寸面板領(lǐng)域，我們擁有世界上唯一一條“第十代”液晶面板生產(chǎn)線，在生產(chǎn)60英寸以上電視具有很強的成本優(yōu)勢;在中小尺寸領(lǐng)域，也就是手機和平板電腦使用液晶面板領(lǐng)域也具有較強的競爭力，目前夏普在日本的龜山工廠已經(jīng)開始生產(chǎn)中小尺寸液晶面板。
夏普計劃加大在中國市場發(fā)展家電業(yè)務的力度。一直以來，夏普的黑色家電業(yè)務在中國業(yè)績表現(xiàn)良好，未來我們會繼續(xù)擴大其在東北及內(nèi)陸地區(qū)的銷售，同時我們希望白色家電的發(fā)展進程也能加快。
2011年10月，我們剛剛成立了夏普(中國)投資有限公司，將健康環(huán)境事業(yè)(在中國市場包含冰箱、洗衣機、空調(diào)、空氣凈化器、離子發(fā)生器等產(chǎn)品)作為繼液晶事業(yè)和信息通訊事業(yè)之后的第三大事業(yè)來發(fā)展。我們會針對中國消費者的消費心理、消費理念以及追求時尚的訴求，開發(fā)出適合中國消費者需求的健康環(huán)保家電產(chǎn)品。
《中國經(jīng)營報》：在過去5年間，夏普在中國的銷售業(yè)績年平均增長15%;夏普液晶電視銷量也居外資首位，你認為，能夠取得如此增長的動力在哪兒?
菅野信行：2009年，為了應對危機，中國政府采取了一系列的政策措施，特別是“家電下鄉(xiāng)”“以舊換新”等政策使中國家電業(yè)深受其惠。以平板電視市場為例，中國以北京舉辦奧運會為契機，極大地推進了平板電視的市場滲透，此后，諸如LED(背光燈)液晶電視、3D 電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能電視等等各種新產(chǎn)品、新技術(shù)、新概念迅速普及。
在這樣的大背景下，夏普液晶電視業(yè)務發(fā)展迅猛，其中最重要的原因有兩個：一個是核心液晶技術(shù)帶來的差異化產(chǎn)品。另外，夏普的“凈離子群”空間凈化技術(shù)，除了可以搭載在空氣凈化器上，還可以將這一技術(shù)應用于冰箱、洗衣機等健康、環(huán)保產(chǎn)品。
另一個原因是公司全面的渠道拓展策略。從去年3月到今年9月，我們在原有63個銷售據(jù)點的基礎上，又新設了41個據(jù)點，擴大至104個據(jù)點。液晶電視的銷售門店數(shù)量從去年3月5200家增至今年9月的8500家，2011年的目標是10000家。
創(chuàng)新路徑
“管理模式與技術(shù)創(chuàng)新并不矛盾，關(guān)鍵是重視程度和執(zhí)行力。”
《中國經(jīng)營報》：在2009年金融危機之后，中國制造企業(yè)紛紛認識到，技術(shù)創(chuàng)新、品牌化是擺脫“世界工廠”地位、獲得發(fā)展的唯一路徑，對此，你怎么看?對于中國家電業(yè)或中國制造業(yè)如何進行技術(shù)創(chuàng)新，你有哪些建議?
菅野信行：上世紀90年代，夏普電視機業(yè)務跟現(xiàn)在中國的不少制造企業(yè)一樣，也需要向其他公司購買電視機中的關(guān)鍵零部件——顯像管。在當時的情況下，即使夏普開發(fā)出了很好的產(chǎn)品，也無法提升品牌知名度，而且在成本控制方面也具有很大的局限性。當時的公司管理層就考慮到，若一直發(fā)展顯像管電視事業(yè)，企業(yè)品牌將無法提升，因此必須自主進行技術(shù)研發(fā)，走技術(shù)創(chuàng)新之路。1998年，町田社長發(fā)表了“到2005年把日本國內(nèi)的顯像管電視全部換成液晶電視”的宣言。
在發(fā)表此宣言時，公司還決定了一個重要的戰(zhàn)略：在液晶和半導體之間，夏普決定采取“有所選擇和集中投入”的方針。
當時，電子元器件業(yè)務需要持續(xù)的巨額投資，以夏普當時的實力要想同時投資液晶和半導體是不可能的。當時的半導體被稱為“產(chǎn)業(yè)糧食”，是電子產(chǎn)業(yè)中必不可少的重要領(lǐng)域，對夏普而言也是主營業(yè)務。而液晶技術(shù)，無論是在市場規(guī)模，還是在夏普的業(yè)務構(gòu)成中只占很小一部分比例。
可是，夏普最終選擇了液晶。之所以做出如此決策，是因為管理層考慮到，夏普的半導體部門無論在技術(shù)層面和市場規(guī)模上都離世界頂級企業(yè)有較大差距。另一方面，我們卻擁有世界第一的液晶技術(shù)和相關(guān)專業(yè)知識儲備，因此向液晶電視機以及各類液晶應用商品領(lǐng)域的擴大發(fā)展是有可能的。綜合考慮之后，夏普選擇了液晶技術(shù)，才有了今天在液晶業(yè)務方面的成功。
技術(shù)創(chuàng)新是中國企業(yè)必然要走的一條路。夏普公司的技術(shù)創(chuàng)新路徑可以帶給中國企業(yè)一些啟發(fā)。建議不敢說，但就我個人而言，我認為，中國企業(yè)可以縮小研發(fā)的范圍，進行更加專注的研發(fā)，待企業(yè)具備一定的技術(shù)、財力之后，再擴大研究范圍。
《中國經(jīng)營報》：我了解到，像大多數(shù)日本企業(yè)一樣，夏普在管理上采取按職能劃分部門，而不是像西方企業(yè)一樣，按照業(yè)務流程來進行管理。業(yè)內(nèi)認為，這種管理模式一般不利于技術(shù)創(chuàng)新，那么，夏普在技術(shù)創(chuàng)新的機制上是否有獨特的做法?如何從制度上保證技術(shù)創(chuàng)新?夏普的技術(shù)投資戰(zhàn)略是什么?每年的研發(fā)投入是多少?
菅野信行：管理模式與技術(shù)創(chuàng)新并不矛盾，關(guān)鍵是重視程度和執(zhí)行力。夏普創(chuàng)始人早川德次曾提出“為不斷開發(fā)出獨一無二的產(chǎn)品而努力”，這條技術(shù)創(chuàng)新的宗旨已經(jīng)成為夏普公司的DNA，也成為夏普倡導的“誠意和創(chuàng)意”公司文化的一部分。
為了提升技術(shù)創(chuàng)新的重要性，夏普建立了一項“社長(類似中國的‘一把手’)直屬緊急項目”制度，具體是根據(jù)社長指令，可以在最短時間內(nèi)集合關(guān)聯(lián)部門的成員進行產(chǎn)品開發(fā)。這項制度保證了“當出現(xiàn)一個好的創(chuàng)意時，公司會成立特別的項目小組，集中所有優(yōu)秀的人才、資金等進行開發(fā)”。
夏普公司的技術(shù)戰(zhàn)略是，要投資于那些在將來可能會成為公司業(yè)務核心的技術(shù)。作為核心，這種技術(shù)應該具有可用于許多產(chǎn)品的能力。例如，液晶面板技術(shù)可以用于電視、手機等產(chǎn)品中，空氣凈化技術(shù)可以用于空氣凈化器、冰箱等。遵循這一技術(shù)戰(zhàn)略，夏普公司把業(yè)務從最初的電視擴展到手機、冰箱等許多新的領(lǐng)域，因為這些業(yè)務的競爭優(yōu)勢取決于它的某種核心技術(shù)。
每年，夏普公司的研發(fā)投入高達6%，遠高于3%的國際平均水平。
讓本土人才接班
“夏普預測未來中國市場在公司所占業(yè)務比重會更加大，為此，夏普針對中國市場，制定了‘地產(chǎn)地銷’發(fā)展戰(zhàn)略。”
《中國經(jīng)營報》：夏普在北京設立的夏普中國投資有限公司(簡稱SCIC)從今年10月開始運營，SCIC與之前夏普在上海設立的夏普商貿(mào)(中國)有限公司有何區(qū)別?為什么做此調(diào)整?
菅野信行：目前，夏普海外業(yè)務與日本本地業(yè)務的比例已經(jīng)接近1：1，而中國區(qū)業(yè)務在海外業(yè)務中的比重逐年增加。2010年，中國區(qū)營收在夏普海外業(yè)務中的比重高達36.2%，夏普預測，未來中國市場在公司所占業(yè)務比重會更加大，為此，夏普針對中國市場，制定了“地產(chǎn)地銷”發(fā)展戰(zhàn)略。
長久以來，盡管夏普在中國(包括香港和臺灣)設立了13家公司(6個生產(chǎn)公司，5個銷售公司，2個研發(fā)公司)，但是，夏普在中國并沒有一個統(tǒng)管單位，之前在上海設立的夏普商貿(mào)(中國)公司僅僅是一家銷售公司，與其他12家公司的權(quán)限并列。
為了積極推進中國本土化業(yè)務，夏普決定在北京成立SCIC，并把它置于中國地區(qū)總公司的重要地位，管理夏普在中國地區(qū)的13家公司，負責整個中國地區(qū)的事業(yè)統(tǒng)籌，制定戰(zhàn)略方案，資金運用以及投資活動等，以提高管理效率，預計每年降低達1億日元的內(nèi)部資金成本。
在SCIC成立之初，夏普首先設置了健康、環(huán)境和信息通訊事業(yè)本部。此外，北京聚集了大量政府部門，SCIC可以更好地與政府進行聯(lián)系。
《中國經(jīng)營報》：你主管中國業(yè)務已經(jīng)5年多，設立SCIC的提議是否由你提出?夏普日本總部對此是否有異議?你如何說服管理層?
菅野信行：成立SCIC的提議是由我提出的。夏普總部對此表示認同，但爭論的焦點是總部設立在上海，還是北京。有些人認為，夏普在中國的13家公司都在東南一帶，在上海設立總部是順理成章的事情，而且管理起來比較方便。但是，我考慮到，中國地域廣闊，夏普的未來是一家立足于全中國的品牌，不僅僅是聚焦在東南一帶，因此，決定把總部設立在北京，有利于把夏普業(yè)務從東南向東北、西南等地方擴張。最后，總部同意了我的決定。
《中國經(jīng)營報》：成立SCIC之后，你向誰匯報?未來，SCIC的投資重點和發(fā)展規(guī)劃是什么?
菅野信行：之前，我一直向夏普株式會社社長匯報，現(xiàn)在仍然向他匯報。目前SCIC正在研究如何降低加強液晶電視機、平板電腦的液晶模組的成本，以及投資設立對中國地區(qū)的售后服務進行統(tǒng)一管理的子公司。未來，會向中國地區(qū)的生產(chǎn)、銷售等部門進行投資，以求通過子公司加強統(tǒng)一管理。
為了強化本土化戰(zhàn)略，SCIC也正在推進人才培養(yǎng)計劃，除了實施以往長期執(zhí)行的“按職位級別開展統(tǒng)一培訓項目”之外，還開設了“未來的經(jīng)營干部培訓項目、持續(xù)性的人才培訓項目”。為了實施以上這些項目，在SCIC設立了人才開發(fā)中心。與以往日本企業(yè)的人才策略不同，在歐洲等國，夏普已經(jīng)開始啟用當?shù)厝俗隹偨?jīng)理。希望未來能夠有中國人接替我的位置。
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本文標題：夏普大中華區(qū)CEO：創(chuàng)新要有所選擇集中投入
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