【中國家電網(wǎng)】近日，美國進步零售業(yè)組織(Progressive Retailers Organization，PRO Group)年度春季會議在加利福尼亞州舉行。會議上，該組織呼吁在當前特殊的“行業(yè)狀況”期，各大名牌消費電子產(chǎn)品供應商加強合作以應對行業(yè)所面臨的前所未有的挑戰(zhàn)。
在分別歷時半個小時的演講中，PRO Group總裁、首席運營官戴夫·沃克曼(Dave Workman)從進步零售業(yè)組織的角度，Vann總裁、首席執(zhí)行官、PRO Group主席喬治·曼拉烏(George Manlove)從零售商的角度，共同呼吁業(yè)內(nèi)的知名品牌產(chǎn)品供應商——絕大部分出席了此次會議——能夠深化合作，以開創(chuàng)新的盈利模式。
演講伊始，戴夫·沃克曼就指出，他們的最的目標是促成零售商與供應商之間的合作，并指出PRO Group及其相關(guān)供應商應當想出解決的方案，以避免上一年度利潤接近于零的情況再次上演。
為了便于說明，他列舉了一些零售商和供應商所面臨的財務(wù)問題，這些問題過去數(shù)月以來已經(jīng)屢見報端，并廣為大眾所知。他說，在全行業(yè)都面臨困境，在為如何盈利而掙扎的時候，我們對于這樣的一些壞消息有時候已經(jīng)不再敏感，但是在座的各位無一例外的都有一些朋友——不管他們經(jīng)銷商還是供應商，他們已經(jīng)在此行業(yè)耕耘了20年甚至30年，但如今他們都失去了工作。
他說，大家已經(jīng)開始了嘗試和努力(意指此前為提升利潤，供應商單方面制定的價格政策和渠道管理政策)，但是這些決策“還需要進行微調(diào)”。
但也不是每家企業(yè)都是痛苦的，戴夫·沃克曼強調(diào)，根據(jù)蘋果的報告，蘋果公司依然再刷新著利潤的記錄。
“消費電子行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)改變”，沃克曼說，“市場中更低的價格和更多的選擇優(yōu)勢已經(jīng)被網(wǎng)絡(luò)平臺搶奪走。
他指出，從價格和選擇性上，“我們沒有辦法阻止消費者去別處購物”，對于單一消費電子零售商，現(xiàn)在僅存的優(yōu)勢僅僅剩下消費體驗。消費體驗可以而且即將多樣化，“實體店的消費體驗和線上商店的消費體驗”。
戴夫·沃克曼強調(diào)PRO Group在中高端消費電子產(chǎn)品方面所具有的優(yōu)勢，PRO Group擁有500家供應商，中高端產(chǎn)品份額達31億美元。
“技術(shù)是需要被出售的，我們是消費電子零售商，因此我們應當依靠消費電子來賺錢，我們真的想成為不依賴消費電子產(chǎn)品創(chuàng)造利潤的渠道商中唯一的幸存者嗎?在消費電子之外，我們并沒有幫寶適、汽油以及食品等可以賺錢的項目。”沃克曼說。
在闡述必須出售技術(shù)這一觀點時，戴夫·沃克曼舉出了高清電視布局3D電視的例子。
“當高清電視被推向市場時，價格很高，但是除了通過專業(yè)人士介紹技術(shù)并出售產(chǎn)品，然后逐漸擴大其它渠道外，并無別的規(guī)劃。但是當3D電視出現(xiàn)時，沃爾瑪在我們之前搶先下手，新產(chǎn)品的早期的用戶也需要考慮到。”沃克曼說，“終端無法銷售所有商品，但如果任由這樣的事情繼續(xù)發(fā)生，我們將貶低我們未來引進的每一個新技術(shù)的價值。”
針對渠道管理的問題，沃克曼稱，供應商和零售商都期望能夠通過對渠道的管理建立健康的競爭環(huán)境并實現(xiàn)增長，“我們不能單單依靠兩三家零售商或者供應商掌控業(yè)務(wù)。你不能僅僅依靠降低價格實現(xiàn)需求的增長，蘋果公司不會這么做，我們需要分析蘋果是從哪些方面實現(xiàn)增長的。”
沃克曼稱，雖然進步零售組織支持供應商單方面制定的價格體系，但這并不意味著后者可以限制貿(mào)易。“我們現(xiàn)在居住的世界總有地方可供銷售產(chǎn)品，政策可以支持渠道管理，但無法取代渠道管理。”
盡管電視和視頻產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)問題，但是與進步零售業(yè)組織共同合作的音頻產(chǎn)品供應商，通過渠道管理，卻在2011年實現(xiàn)了平均20%的增長，這一數(shù)額超過了行業(yè)的整體增幅。這表明渠道管理在業(yè)內(nèi)依然具有發(fā)展空間。
他補充說，知名品牌供應商和經(jīng)銷商的此種合作，還是第一次，如今，行業(yè)的挑戰(zhàn)業(yè)已出現(xiàn)，并已影響到所有公司的收益。
沃克曼說，包括Sixth Avenue Electronics, Ken Crane’s和Ultimate Electronics在內(nèi)的一些供應商已經(jīng)退出。2002年間，供應鏈中有其50%的產(chǎn)品銷售額才可能獨立，而如今這一比例下降為5%。
但沃克曼表示，PRO Group及其相關(guān)組織在銷售名牌電子產(chǎn)品上仍具有較大的優(yōu)勢，“我們可以合作起來，共同開發(fā)服務(wù)客戶的新商業(yè)模式”。事實上，除了PRO Group之外，也很難有更大的銷售中高端電子產(chǎn)品的平臺。而PRO Group和供應商除了制定出當前市場之外的盈利計劃外，別無選擇。
喬治·曼拉烏在其演講中呼應了沃克曼的主題，他呼吁供應商創(chuàng)造機會、加強合作、組建聯(lián)合體、發(fā)展渠道戰(zhàn)略、優(yōu)化渠道政策，并針對供應鏈優(yōu)化展開合作。
曼拉烏說，供應商和零售商應主動合作，直接面向消費者——這將消除一些摩擦，正如沃克曼在他的講話中提到的，“如果你們不成為零售商，我們就無法成為制造商”。
曼拉烏指出，供應商和零售商都應當將需求和供應期望正常化，并稱，不要建立過時的生意，為過去埋單，而要順利時代的潮流。
他還提到了，供應商應當共同創(chuàng)造新的方式，壓縮成本，提供更為透明、更加信任的合作方式。
曼拉烏表示，自2007年開始就已經(jīng)感受到了行業(yè)的衰退，“所以，我們處于這個狀態(tài)，已經(jīng)有五年的時間了。”在過去的五年，零售商一直在調(diào)整著生意的規(guī)模，他們開始裁員，開始關(guān)掉門店，開始降低成本，但直至今天，他們才發(fā)現(xiàn)，這些做法并未收到成效，而如今，我們必須改變這個產(chǎn)業(yè)。
雖然百思買是其競爭對手，但曼拉烏并不希望前者離開市場。在行業(yè)走向不明的狀況下，百思買可以扮演穩(wěn)定局勢的角色。而亞馬遜在其進入消費電子行業(yè)的五年間，已經(jīng)把行業(yè)改變的像另外一個行業(yè)。“至于蘋果，我們不反對它逐步壯大并完全控制其所在的行業(yè)，通過戰(zhàn)略調(diào)整和科技創(chuàng)新，蘋果已經(jīng)悄然成為世界上最大的公司之一。” 曼拉烏說。
平板高清電視及其較高的利潤已經(jīng)為行業(yè)帶來了惡劣的影響，“當我們在慶祝賣出多少多少臺平板的時候，我們不愿意犧牲短期的利潤，去關(guān)注長期的利潤，當然也沒有作出長遠規(guī)劃。”曼拉烏問到，“誰是我們的供應商，誰是我們客戶，我們的商業(yè)模式又是怎樣的?如何讓其恢復到以前的狀態(tài)?”
網(wǎng)上銷售及手機價格軟件開創(chuàng)了一個全新的市場，在這個市場上，價格每時每刻都在改變，從而稀釋了品牌價值，并使得為終端銷售網(wǎng)點的產(chǎn)品定價變成了一件幾乎不可能的事情。
曼拉烏指出，網(wǎng)上銷售損害了音樂和圖書行業(yè)，但在面臨這股浪潮時，他們沒有及時的做出反應。
“我不認為平板電腦已經(jīng)成為新的電視”，但他強調(diào)說，“平板電腦或許已經(jīng)成為新的隨身聽，而電視成為我們觀看共同事件的平臺，但這一切都已經(jīng)趨向于便攜性和移動性。”
曼拉烏也為沃克曼關(guān)于電子商務(wù)的觀點提供了一些數(shù)據(jù)支撐。據(jù)福雷斯特研究公司和美國政府的統(tǒng)計，截至2014年前，電子商務(wù)的增長速度將高達15%，而移動電子商務(wù)將在未來四年將實現(xiàn)一倍以上的增長：至2016年，在所有貿(mào)易活動中的占比將從3%增長為7%。
曼拉烏說，專業(yè)的零售商按照消費者條款做生意，如果我們的產(chǎn)品出現(xiàn)在手機程序上，出現(xiàn)在臉譜的頁面上，那就那樣吧，現(xiàn)在一些供應商不允許這些地方銷售他們的品牌。
如今，消費電子的整體發(fā)展正依賴于“音頻、智能手機、平板電腦，如果我們不探尋新的發(fā)展道路，實現(xiàn)新的增長，“我們將會把這個產(chǎn)業(yè)拱手讓給位于庫比蒂諾(蘋果公司總部所在地)或者山景城(谷歌公司總部所在地)的一家公司。(王德祥)
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