昨日下午，京東商城掌門人劉強東在兩年一度的京東商城供應商大會上表示，中國電子商務發展恰當其時。從整個行業發展史來看，在傳統行業還沒有集中的時候，就已經出現了電子商務。而在美國，亞馬遜出現的時候，70%的行業已經出現了集中，但是亞馬遜依然取得了巨大的成功。中國的傳統零售行業高度分散，沒有集中。在傳統行業覺醒過來的時候，中國電子商務已經在發展。美國的社會銷售額大約有10%是通過電子商務，中國電商完全可以在3年后達到同樣水平，5年后趕超美國。
劉強東在會上向數千名供應商代表表示，賣家在京東上不需要買直通車，也不用裝修店鋪。他還說，京東未來將采用銷售傭金的方式來獲取收入，絕不會采用競價排名。不過業內人士表示，由于京東本身就在和平臺商戶一起做商品的銷售，一旦出現類似競價的模式，對于平臺的公正性根本無法保證和自圓其說。而且，劉強東對于其他保證商戶核心利益方面的條件或者優惠卻閉口不談。難怪蘇寧易購總經理李斌在隨后一天億邦動力舉行的零售商大會上炮轟說：“京東一年虧損9個億，企業虧損，創業者劉總卻實現了個人盈利、逛各地的沙漠，這不健康。”
平臺化B2C VS自營B2C：無解的“哥德巴赫猜想”
劉強東一直避而不談的是，如何平衡京東上自營商戶商品與京東本身商品之間的資源沖突。此前，由于京東是純自營B2C模式，如何調配頁面等優勢資源，只是內部協調問題，并不涉及相關利益上的沖突，所以，業內并沒有此類擔心。但是隨著京東宣布開放平臺，并引入外部商家，業內則開始了對這種模式的憂慮。畢竟，一方面要顧及自營商品的銷量，另一方面還要保證入駐商家的利益，如何分配本就非常緊張的優勢頁面資源，對于京東而言，是個類似“哥德巴赫猜想”一樣的無解式。
對于引入外部商家的做法，在京東內部也一直有分歧，畢竟這個做法可以被人詬病的地方很多，一邊“裁判員”一邊“運動員”的模式也很容易引發矛盾，甚至會引發內部各個部門由于自身業績考慮對于優勢資源的爭奪。不過，劉強東力排眾議通過了這個項目，劉強東說服管理層的理由是什么?這些理由的說服力到底有多大?業內也一直在猜測......
無論怎樣，京東引入了外部商家，并冠以“品牌直銷”，雖然，這個“品牌直銷”還是和京東共用一個流量入口。不過，對于外部商家在該頻道資源位的分配規則，無論是已經入駐京東平臺的商家，還是一些京東內部員工，都諱莫如深。一個未經證實的渠道曾流出這樣的話解釋京東“品牌直銷”頻道的資源位分配，“其實對于外部商家資源位的分配很簡單，給京東支援多的商家自然會得到好的資源位，而這個支援說白了就是價格，你敢賠本賣，京東自然給你好位置。當然，如果人際關系處理的好，也能得到一些實惠。”無論這話的準確性有百分之多少，但是從其中至少能看出一些端倪。
京東的供應鏈服務與“偽”開放
劉強東的“大嘴”曾經幫助京東做了不少免費廣告，而在京東商城供應商大會上，劉強東也不改本色。除了調侃競爭對手，劉強東還再次明確了京東平臺化的意義。劉強東解釋稱，京東的盈利模式為合作伙伴帶來供應鏈的服務，合作商家只管研發、設計、生產，做好產品。在這里面，任何單一品牌做供應鏈各個環節：倉儲系統、物流系統，都不劃算。而京東幫助大家，從供應商處把產品送到消費者手里。
表面看，京東這是把服務做到家了，入駐的商戶只需要把商品放到貨架上，就可以坐等收錢。但是，實際上真是這樣么?
合作商家只管研發、設計、生產，就是只擁有調整商品以及價格的權利，其他所有售前售后環節均被京東把控，商家在京東更多的只是完成商品售賣的過程，而無法通過這個過程得到最核心的消費者數據，更無從談起根據消費者的數據以及回訪等售后服務來制定企業品牌戰略和整體的銷售計劃。一旦商家離開京東平臺，以前在電商方面的積累將隨之完全湮滅。所以，京東平臺商家更多是做產品、賣產品，目的性與發展空間非常單一。這些商家要想通過在京東入駐的方式完成電子商務專屬用戶的積累和網絡品牌價值的沉淀，基本上是不可能的。從這點上看，雖然京東讓商戶“省事”到了極點，但是，在這個“省事”的過程中，商家也喪失了一個商業行為中最核心的東西。
業內人士分析稱，互聯網一直呼吁開放，很多互聯網企業也在標榜“開放”，但僅從京東的“開放”而言，是個最不徹底的開放。京東開放的只是“流量”，而且是沒有標簽的“流量”，在京東平臺上的商戶只知道自己賣了多少件商品，營業額是多少，需要交給京東多少傭金。除此之外，一概不知。消費者對于商品的真實觀感和評價，以及可能對商家生產決策產生的意見都無法及時、準確的反饋到商品的生產端。從管理學角度講，這種“開放”對于需要大量信息來改進管理和商品，建立自己品牌美譽度的企業而言，無異于“自鴆”。沒有消費者參與的“開放”，實際上就是一種“偽”開放。
資本壓力下風險轉嫁與價格“綁架”
既然問題如此之多，京東為什么還要打著“開放”的幌子去在自己并不擅長的領域打拼?業內現在有兩種聲音：
一就是競爭。在自營B2C模式中，京東可以說一騎絕塵，但誰也不會認為京東是B2C的老大。因為作為平臺式B2C的淘寶商城其規模是京東的近3倍。京東迫切的感受到了競爭以及資本方的壓力。在淘寶商城不會進軍自營B2C的情況下，京東認為自己主動出擊，在平臺模式中給淘寶商城找點“麻煩”，以緩解自己主營業務的壓力是招“妙棋”。
另外一個說法，實際上牽扯的因素會更多，也更復雜。
眾所周知，京東起家依靠的是低價，而單純的低價對于京東而言并非好事，京東在發展過程中已經燒掉了10億美金以上的VC熱錢，VC不是慈善家，他們需要回報。所以，如何減少成本、增加收入并盈利就成為了京東的當務之急。因為VC需要利潤，京東上市也需要一份漂亮的財務報表，如此VC的利益才能最大化。而這個利潤，也是京東可以從IPO中拿到多少錢、VC得到多少回報的關鍵。至少從現在各方面的分析看，對于京東IPO能拿到的錢從10億美金到50億美金不等，其爭論的焦點就在于京東的盈利能力上。這也是當當網李國慶和蘇寧易購李斌紛紛向京東商城開炮，說“投資性驅動”的電子商務平臺將不可持續的根本原因之一。因為一旦“投資性驅動”了，企業的發展就已經被資金“綁架”了。其結果就是企業經營核心從長期規劃向短期利益轉移。
我們再來看看京東最近的一些戰略項目，由于京東主營的3C產品利潤率非常低，所以京東最近上馬的無論圖書、醫藥還是奢侈品，都是行業毛利率非常大的。京東急需在這些行業中開辟新的財源，保證自己的利潤率。但是，從現在看，3C產品仍然占據京東90%以上的銷售額。一旦這些輔助項目無法完成京東對于利潤率的既定目標，京東很可能采用“綁架”平臺商戶商品價格的方法分擔自己的壓力。上文也提到，由于資源位以及除生產外的所有環節均被京東把控，京東的商戶很難拒絕京東對于商品定價方面的硬性要求。而如此一來，在無法接觸核心消費者的情況下，京東商戶等于用自己的現金流以及優惠商品，為京東的低價做了貢獻。而商戶自己除了營業額什么都沒得到，甚至還冒著賠本的巨大風險。這其中還不算商家入駐京東商城需要一定賬期的情況下。
如此一來，京東等于把部分低價的風險轉嫁給了平臺商戶，而消費者也只認為自己在京東上買到低價商品，一方面轉嫁了風險，一方面保住了低價的口碑，京東一箭雙雕。而京東平臺的商戶呢?他們的回報是什么?
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本文標題：京東之殤偽開放 資本壓力下的模式嬗變
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