到2020年，張近東將在企業實現總營業收入6800億元的宏大目標，這意味著將利用蘇寧易購再造一個蘇寧。他認為只有這樣企業才有做頭，他說做企業一定要有野心，沒有野心，就沒有企業家的事業心，一定要有不斷提升自己到新的平臺、新的境界去發展的目標!
以22%的跌幅收官，讓2011年的A股市場不幸被列入歷史上第三大年度跌幅。不僅讓散戶傷痕累累，上市公司的大股東們面對身家縮水也無可奈何。
市場的低迷，讓蘇寧電器這一市場公認的優質股票也難以幸免，而掌門人張近東的個人財富也縮水至187.01億元，可謂損失慘重。
然而賬面數字雖然有些失意，2011年的張近東卻表現得意氣風發。
老對手國美在2010年的內斗中“大傷元氣”，業績被蘇寧彎道超車。在國美剛剛恢復平靜“百廢待興”的當口之際，高調發布新十年發展戰略，力求先聲奪人，在氣勢上就先行壓倒對手。
張近東的“大版圖”并不是走傳統的門店擴張等模式來謀求發展，而是將賭注壓在了電子商務平臺蘇寧易購。他的這一部署也絕非停留在將蘇寧門店的業務移至互聯網平臺那么簡單，如今蘇寧易購的業務范圍幾乎涵蓋了能想到的一切范疇，如家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等方面。
張近東對蘇寧的期望是“沃爾瑪+亞馬遜”，線上線下齊頭并進。到2020年，總營業收入實現6800億元的宏大目標，其中3000億元來自蘇寧易購，另外3500億元來自門店。這意味著，未來10年，張近東將利用蘇寧易購再造另一個蘇寧。
而這樣的想法也遭到了不少人士的炮轟，知名天使投資人薛蠻子(微博)在微博上質疑說，“一半實體一半線上，聞所未聞”。
然而向來自信滿滿的張近東，顯然對自己的規劃勝券在握，他已經做好了非常詳實的三部規劃：2011年至2013年是第一個階段，目標是基本搭建起作為一個互聯網企業的框架;第二步是計劃在2014年至2016年中，實現行業規模第一;最后是在2017年和2020年之間，將蘇寧易購最終轉型為生活全網絡化平臺。
另有消息稱，蘇寧易購正收購一家有望得牌的第三方支付企業，目前已申報央行審核，B2C平臺化傾向越來越明顯。若順利如愿，蘇寧易購將具備打通B端行業應用與C端消費支付的能力，有望實現現金流、物流、信息流的統一，甚至對外輸出供應鏈管理服務。
目前蘇寧易購的總經理是李斌，這是張近東為蘇寧易購選定的第二位負責人，之前的總經理為凌國勝，去年8月去職，各方猜測換帥原因在與其管理下蘇寧易購的發展得不到張近東認可有關，官方口徑則為“健康原因”，有蘇寧高管甚至感嘆“這個位子要玩命的，他的身體實在負荷不了。”
而就在不久前，張近東花費超百萬收購suning.com的國際域名，并發布蘇寧易購新標識，這一舉動在資本寒冬來臨、各大電商紛紛壓縮廣告投入時顯得尤為突出，“準備大干一場”的信息正在釋放。
而由張近東這樣的老牌家電大佬帶來的沖擊力，正在讓不少電商脊背發涼，監測數據顯示，蘇寧易購于2010年1月正式上線，第一年的銷售額達到20億元，并在去年第三季度以22.4%的市場份額成為B2C行業第三，僅次于淘寶商城和京東商城。
而在張近東眼里，已經先行一步的京東商城，還遠不能夠成為蘇寧易購前進路上的絆腳石，相對于其他B2C網站，蘇寧易購的目標只有一個，就是打造真正的互聯網平臺。這一點蘇寧易購和其他網站不同。蘇寧易購沒有銷售壓力，也不需要吸引投資者的眼球，完成一次二次融資。
與此同時，蘇寧電器在各地開新店的數量穩步提速。10年內門店數量達到3500家的聲音言猶在耳，每年開店200家也在推進當中。
延伸閱讀
張近東：做企業一定要有野心
回顧20多年的歷程，我將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。
堅持，就是對家電零售這個行業有信心。這么多年來，我們經歷過利潤豐厚的階段，也經歷過利潤極其微薄的時期。很多人，利潤好的時候，削尖了腦袋進來;利潤不好了，就開溜。我們考慮的是，這個行業有沒有市場，有沒有未來。在這一點上，我們的信心是不容置疑的。中國家電銷售市場巨大，再做10年都做不到底。有市場賺不到錢，就是模式有問題，或者經營有問題。蘇寧發展到上世紀90年代中后期，我們就開始思考這個行業的下一個增長點在哪里。現在，我們也始終在思考這個問題。
創新，實際上就是，在這個行業里面，無論競爭多么激烈，環境多么惡劣，利潤多么微薄，你如何能生存下去。這個就一定需要有模式上的創新了。對我們來說，模式的創新主要有兩個方面：第一，怎樣讓規模更大。家電零售企業規模的擴大基本就是標準化的復制過程，創新就體現在如何成本最低地快速標準化復制。第二，怎樣讓公司的運營效率更高，讓各種資源的利用率最大化，讓公司的產出最大化，讓周轉率最高。
堅持和創新的背后，是企業家在事業上永不滿足的野心。企業發展永遠有解決不完的問題，用有限的資源，想做更多的事情。企業永遠有短板，但是目標總是更高的。
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本文標題：蘇寧張近東：我有“野心”再造一個蘇寧
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