家電市場急轉直下，制冷集團庫存過百億，產銷責權利不統一美的集團在形勢惡化之前，開始行動。
“這次裁員，把原來發的iPhone錢也扣回去了，一共是4000元。”3個月前，饒堃還在為公司發放的人手一臺的蘋果手機高興得睡不著覺，而現在他已經被劃出了公司的員工名單。
從2011年7月份開始，饒堃所在的成都美的制冷設備銷售有限公司已經開始出現虧損。11月底，饒堃和很多同事的命運被一張A4紙改寫—他們的名字被寫在了這張紙上，經理能做的只是拿出筆在上面勾出能留下來的員工，在饒堃所在的部門里，60%的同事將會離開。
作為一名新員工，他還沒來得及適應美的靈活的風格，就成了這種靈活的犧牲品。在發給《第一財經周刊》的一份聲明中，美的方面稱，“為了順應經濟環境變化，美的正全面推動轉變發展方式和戰略轉型，過程涉及對企業組織模式及人員結構的調整。”
對于老美的人來說，美的的變化他們已經見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風格讓它的規模迅速壯大，成為營業收入僅次于海爾的全國第二大家電集團，并且兩者的差距越來越小。
但是這一次變革明顯透著與以往不一樣的氣息。外部環境的變化和內部問題的累積，讓美的開始反思它多年來的增長方式。一旦規模增長的方式失靈，美的還能夠以什么樣的方式保持自己的競爭力?
2011年11月17日，在美的制冷家電集團銷售公司高層的內部會議中，中國營銷總部總裁陸劍峰開始把美的面臨的問題擺在參會的高管面前。
占了美的集團營業收入絕大部分的美的制冷集團正在面臨前所未有的庫存壓力。2011年8月份，美的銷售公司的庫存加上工廠的庫存達到了歷史最高峰，比2010年同期最高峰要多出 100 多個億。
為削減庫存，美的加大了促銷力度，同時也在更多地向經銷商壓貨。在成都，在接到裁員之前，饒堃就在不停地催經銷商打款;在山東德州地區，縣級代理商姚麗麗的店從7月份開始感受到了公司的壓力，銷售公司勤奮的催款電話，各種促銷手段讓她覺得下半年形勢不妙。
“現在不太敢去濟南，一去公司就要我們打款拿貨。”姚麗麗說，她的店里已經壓了100多臺冰箱。“去年美的給我們定的任務是800萬元，我們完成了400萬，還有兩個點的返利，今年定的是1000萬，但效益不好，現在完成了300萬。”
事實上，直到2011年7月份，形勢還是向上的，中怡康的數據顯示，2011年上半年，中國內地空調銷量增速為11.6%。之前的高速增長，也使得美的各區域銷售公司過高估計了形勢，制訂了現在看來過分激進的銷售指標。
但是到了第三季度，形勢急轉直下，空調銷量同比下降了14.8%，這與空調廠商的過高預期形成反差，令庫存一下子爆倉。
“涼夏”是銷量下降的一個直接原因。而另一方面，隨著房地產市場調控的深入，房地產的成交量大幅下降，這在一定程度上拖累了家電產業。
長遠來看，更大的利空來自于家電下鄉的終結和以舊換新政策的取消。
自2009年以來，為了應對經濟危機的沖擊，中國政府先后出臺了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。商務部的統計數據顯示，截至2011年11月，全國家電下鄉產品累計銷售2.1億臺，實現銷售額4874億元，發放補貼556億元。
美的旗下空調、冰箱、洗衣機三大類產品中，一共有300多個主型號、500多款產品在家電下鄉中中標。這成了美的電器的銷售額在2010年出現大幅飆升的重要原因。
一旦政策取消，想要保持這樣的增長速度就會變得特別困難。這讓美的過去制訂的雄心勃勃的擴張計劃變得不合時宜了。
2010年，美的創始人何享健提出5年內再造美的、2015年銷售收入達2000億元的目標，那時候美的將進入全球白色家電前三—而在前一年，這個目標只是前五位。
在過去的10年中，美的推出了一系列積極的擴張措施，使得美的的規模增長了10倍。2000年，美的的洗衣機和冰箱業務幾乎為零，2004年對榮事達的收購補齊了美的的產品線，美的也借助榮事達品牌進入了三四級市場。2008年，重組后的小天鵝又借助美的的銷售渠道，打入三四級市場，同時依靠與伊萊克斯的合作進入多年空白的歐洲高端市場。
在小家電領域，美的的“跟進”策略也讓它表現不錯。在進入豆漿機行業時，九陽的品牌已經占據了該市場的90%以上，在不到2年的時間里，美的搶走了九陽手中30%的市場份額，同行形容其為“不受控制的狼”。
低價是美的擴張的武器之一。“美的的低價策略很明顯。”姚麗麗說。她覺得美的的產品比其他品牌便宜，還舍得花錢去砸市場。“你出8萬元，美的就出10萬元，終端上也是要占好位置。”
在這背后，還有美的獨特的考核制度。在美的，考核制度頗為嚴格，以產品經理為例，如果一個產品達不到市場占有率前三強，不管是賺錢還是不賺錢，負責產品的職業經理人隨時有撤職的危險。
業績面前人人平等，收入與業績掛鉤，業績導向，壓力傳遞，這是美的文化的基本點—這種一切以銷售數字做剛性考核，一旦完不成銷售任務就馬上換人的強硬態度，讓美的人在過去幾年拿下了不少市場。
美的的銷售員隊伍十分龐大，姚麗麗說，在山東德州，美的的銷售公司就有10多人，而其他品牌只有兩三個，“銷售公司總經理的收入是同行的5倍，一個十幾億的銷售公司，所有的經理都是一人一臺車，一人一個司機。”
一年半前，大專畢業的饒堃通過社會招聘的方式進入美的，當時分公司給的職位是業務經理。剛進來時，饒堃對美的的高激勵措施感到“很有勁兒”，“幾乎就是工作狂，早上六七點就起來去看渠道，晚上不到九點也不愿意回家。”
美的還會根據市場的變化調整自己的組織結構。2009年美的就推行了一次組織變革。事業部制度從1997年就成為美的在營銷上的重要模式。集團只管銷售、利潤等，事業部在新產品上有相當的自主權。但在一段時間后，各個事業部重合的銷售、研發、財務開始造成資源的浪費。2009年6月，美的集團向旗下各事業部下發《關于開展商業模式大討論的通知》，“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”美的集團給此次討論的定調是“找尋最佳盈利模式”。幾個月后，美的開始了歷史上最大的一次營銷整合：成立中國營銷總部。
在新體制下，各個產品事業部的資源統一回歸到美的中國營銷總部中。2009年，美的全國的59家分公司陸續召開了渠道整合大會，不僅僅是空調，冰箱、洗衣機各產品事業部的營銷部門都被劃入了中國營銷總部，新成立的中國營銷總部將全面管理此前美的59個區域銷售公司，承擔營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司的職能。
對于銷售公司的運作模式，美的電器董事局主席兼總裁方洪波曾說，美的將品牌授權給全國各地優秀的經銷商成立銷售公司，成為當地美的空調的獨家代理，這些銷售公司雖然與美的電器沒有任何股權關系，但有利于國內市場份額進一步提升。工廠與銷售公司、銷售公司與零售商之間都是市場關系。
整合之后，直達終端的美的在農村、鄉鎮或三四級市場上表現更加靈活。同時，對三四線城市，美的整合了產品的渠道，利用下鄉網點備案的機會，剔除一些不良網點，對銷售網點進行了提升。在競爭最為激烈的空調產品上，用M-HOME體驗專賣店的方式與對手競爭，美的家用中央空調事業部總經理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空調售后服務團隊，在變頻空調市場與格力展開激烈的爭奪。”
這種打法收到了成效。在空調市場上，根據中怡康2011年第三季度數據，兩大巨頭格力、美的市場占有率分別為23.6%和21.2%;冰箱方面，美的排名第三，市場占有率8.8%;在洗衣機市場，美的系占比20.5%，僅低于海爾的26.3%。
但是，新體制的問題和美的多年來積累下來的老問題也已經暴露了出來。
新變革讓不少代理商認為自己的權力被架空了。比如在山東德州，姚麗麗說，過去德州地區的一家大經銷商負責的是當地幾個縣區的產品，但是前幾年美的取消了德州地區的大代理，在山東禹城、武城、齊河、夏津等四個地區設立縣區代理。在渠道下沉后，他們卻都不愿意再代理美的產品了，“和分公司有矛盾，有時候對賣什么產品有分歧。”
成立銷售公司后，美的為每個經銷商都配備了一名業務經理或者主管進行監控和市場操作;在公司制定價格和政策上，經銷商只負責執行，促銷活動和差異化政策由廠家最終確定。這意味著，經銷商本身的自主權確實不大。
將原來的市級大經銷商的區域大幅縮小甚至砍掉，開發新的小區域代理固然可以更接近市場，但在專業程度上，早期為美的拓展市場的老經銷商則更在行。
在山東禹城，姚麗麗說，“派到我們這個區域的銷售經理不是本地人，還是我們幫忙找的房子，其實對本地的情況根本不了解。”
而且，陸劍峰在改革會議上說，從2008年銷售公司開始整合，美的的營銷費用不但沒有下降，還比整合之前高了一個點。整合前四個營銷公司有八九百人，整合后的中國營銷總部削到了四五百個人，總人數少了百分之三四十左右，但費用卻提高了，虧損的銷售公司也從五六個擴大了四倍。
在這種情況下，盡管在2011年上半年美的電器增長59%，超額完成“2015年實現2000億元”目標中每年增長15%的階段計劃，但美的的毛利率低于競爭對手—在2010年，美的電器為16.69%，而格力則達到22.31%。具體到產品品類，在空調、冰箱、洗衣機等主要品類上，美的也低于海爾等主要競爭對手。也沒有優勢。
2011年行業拐點的來臨，讓美的不得不開始反思這種變革是不是真正對美的的長期發展有利。而這次反思，也讓美的開始正視問題的病根。
首先的問題是權力過分集中，雖然對外宣稱放權給銷售公司，但是實際上不敢對下放權，過分強調執行力而不是強調各部門、各銷售公司的責權利匹配，造成了銷售公司在出現問題時可以推卸責任。
同時，在2011年11月17日的那次內部會議上，陸劍峰自我反省說，他從內心深處還是盲目地追求規模，這種意識就會對上游形成巨大的壓力，上游的訂單可能完成不了，但是因為追求規模，就會導致計劃與訂單不匹配，于是大量的滯銷機型被生產出來賣到銷售公司，工廠為了趕任務，就難以保證產品的品質，而且也可能會造成整個供應鏈的波動，這種波動可能導致投資的過度。
就這樣，規模導向對上游造成一系列的擠壓和困惑。
而美的另外一個長期存在的問題，就是營銷過于強勢，從整個價值鏈來看，存在過分的營銷導向。從成本到訂單，營銷強勢都會給事業部帶來過大的壓力。
反思的結果，是美的認為自己的發展方向出了問題，需要轉變發展方式和推動戰略轉型。
2010年時，美的董事局主席何享健曾說，即便體制、機制、人都健全，如果企業走錯了方向，一切仍是枉然。那時他也意識到，美的不能再過度依靠投入和規模化，而是要平衡好規模增長與投資回報。
從2011年11月開始，美的開始細化調整的方案—對銷售公司的考核、約束全部都取消，區域銷售公司從中國事業本部的分支機構變為自負盈虧的代理商。也就是說，美的總部不會再給銷售公司進行補貼，以后“虧損就破產，賺錢就分紅”。陸劍峰表示，未來將會調整總部和區域銷售公司的分權體系，把區域銷售公司業務運作的自主權進一步下放。
此外，美的總部不再組織全國性的促銷活動，總部的市場部只出具畫面、規范、指引等內容，具體操作由區域銷售公司自己決定。對銷售公司沒有政策包裝，只有底價。以前每個季度區域銷售公司完成目標，總部所給的返點之類的政策都會取消。
變革后的區域銷售公司還將會取消提成，收入模式改成月度固定薪資+績效獎金+超額利潤分享。區域銷售公司利潤越高，錢賺得越多，規模做得越大。如果區域銷售公司虧錢了，那銷售公司的負責人就一分錢都沒有。
這次規模涉及全國的裁員也在這種背景下發生。據《中國經營報》報道，美的在全國的各銷售公司近9000人，要裁員約8000人，僅保留約1000名人員作為廠方代表負責協助代理商開展市場運營。
“以業績為導向是美的典型的公司文化。”一位已經離職的美的老員工認為，美的是一家靈活的公司，兩年前進行渠道整合時，鼓勵各種方式的創新，拓展自己的渠道，現在提前看到了危機，馬上做出行動是件好事。“如果等到明年虧損進一步擴大的時候，損失就無法估量了。”
通過這次變革，陸劍峰希望美的能夠堅持品類和品牌商業化發展的方向，強化品類、品牌的經營，獨立核算的能力，通過分權、授權管理，使每個品類都成為相對獨立的虛擬經營主體，相對獨立地運作好自己的專業線。
而其最終目的，則是想要改變過去那種后端驅動前端的發展模式，緩解營銷部門給予研發和生產端的壓力，使得后者能夠以一種更健康的方式運行，最終使美的從營銷導向轉到產品導向上來。
“我們要清楚，制造行業真正卓越的公司的未來是一定要靠產品去提升的，而不是靠營銷去提升。”陸劍峰說。
在集團層面，何享健也開始在美的內部建立技術創新體系。從LG挖角過來的金在壎負責統調美的整個集團的工業設計，他在微波爐事業部建立了預測未來趨勢的TDR部門以及負責新材料、新工藝研究的CMF部門，并將用戶交互界面設計獨立成一個部門。
但要真正回到產品導向又談何容易。提到美的的工藝設計水平時，金在壎曾公開表示，“美的還是孩子的孩子，處于初步發展階段。”
從產品類別來說，美的制冷集團已經設有“制冷研究院”專門從事前瞻性技術研究，美的日電集團下的很多事業部也有自己的研發體系和路徑，比如微波爐和精品電器事業部，在精品電器事業部還有消費者需求研究部門—但大多數停留在“跟隨”狀態，競爭對手有什么，美的就研發什么。
目前美的與海爾、格力等競爭對手在產品環節并沒有顯著的區別。這也就意味著它們彼此之間在營銷一端的激烈競爭，在此后很長的一段時間內，美的顯然很難真正放棄營銷導向。
好在美的從來不缺乏變革的決心。“在美的40年的發展歷史中，經歷好幾次瓶頸，每次都需要我們自我否定，大膽變革。”何享健說。
而在11月17日的那次會議中，陸劍峰也對他的下屬說，“美的不是國有企業，美的的體制內有天然的糾錯機制。當我們認識到了問題，我們就卷起袖子去干。”
(應被訪者要求，文中饒堃 姚麗麗為化名)
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本文標題：家電遇冷企業尋變 新政沖擊下裁員當先
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