1999年，中國與美國的入世談判如火如荼。也就是在這一年，TCL越南建廠，家電企業中首批試水海外。
此后十多年，TCL開啟了漫長的國際化歷程。
“當時入世那一刻，其實既興奮也有點擔心。” TCL集團董事長兼總裁李東生日前在接受《第一財經日報》專訪時表示，入世意味著國內市場逐步開放，國際巨頭可以名正言順來開發中國市場，行業競爭會更激烈。不過，中國加入WTO，也消除了國際市場一些準入制度的不確定性因素，讓中國企業更有緊迫感，來加速國際業務的拓展。
李東生說，相比中國周邊國家，中國的人口紅利優勢已不復存在。中國的勞工成本已是印尼的兩倍，加上硬性的社會福利保障等，中國原來的勞工成本優勢已基本喪失。但中國還存在制造競爭力的優勢，因為中國的通信、交通、社會人文等基礎設施很完備，讓中國的工業配套能力明顯強過周邊國家。
此外，入世10年來，中國GDP從2001年的10萬億元，躍升至2010年的39萬億元，增長近3倍，這也直接導致中國的人均消費能力的提高，讓中國市場規模持續快速增長。
李東生指出，目前中國的人均消費量與發達國家還有相當大差距。以電視為例，美國市場每100人就消費10~11臺電視機，中國每100人目前才消費3~4臺電視機;如果中國市場消費水平達到美國的一半，則意味著中國電視機市場規模將從現在的4000萬臺上升到6000萬臺左右;若達到美國消費水平的75%，中國電視機市場將上升至9000萬臺，所以說中國市場潛力還很大。
國際化涅槃
1999年，TCL集團在越南同奈省邊和市投資建立其第一家海外工廠的舉動，讓TCL成為中國第一批試水海外市場的家電企業。
在接下來的十多年里，李東生和TCL集團的所有員工都沒有想到，漫長的國際化過程竟然會如此驚心動魄。可喜的是，TCL集團的電視機和手機業務因為有不斷擴大的海外市場支撐，雙雙進入全球前10強，TCL平板電視和手機銷量在今年第三季度均排名全球第7位。
中國企業面臨的國際化考驗也將加速自我競爭力的提升，包括產品技術、運營能力等方面的提升。李東生指出，在入世之前，中國企業的國際化更多是產品出口，而這10年最大的改變就是中國企業真正走出去了。
其實，TCL最近十年的發展，也幾乎成為中國入世10年中國企業如何走出去的一個最真實寫照。
2002年，TCL集團以820萬歐元收購了德國施耐德公司，開始以并購方式試水國際化。2004年1月，TCL集團并購法國湯姆遜公司彩電業務;同年6月，TCL通訊并購法國阿爾卡特手機業務。
但由于缺乏國際化并購的經驗，以及國際化運營人才，讓此前20多年都沒有出現過虧損的TCL，在接下來的兩年遭遇到巨大的困難和挑戰，2005年TCL集團虧損3.2億元，2006年半年報更是巨虧7.38億元。
也許是過于自信，李東生曾承諾“18個月扭虧國際并購業務”。為此，TCL集團還變賣了旗下國際電工和樓宇科技兩家公司，獲得12億元的收益，但這仍然沒有辦法彌補國際化并購所帶來的虧損黑洞。后來的事實也證實，沒有一支國際化經營隊伍、國際化管理架構和相應企業文化，“18個月扭虧”的承諾只不過是空中樓閣。
痛定思痛。2006年6月，在TCL虧損最嚴重的時刻，李東生寫出了《鷹之重生》一文，主動擔負虧損的責任。文章的最后說：“中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必由之路。”與此同時，TCL集團也經歷了20年來最大規模的高管團隊大換血。包括袁信成、胡秋生等幾位高級副總裁選擇離開或退居二線，而以劉飛為代表的有留學或外企工作背景的國際化人才加盟TCL集團。
具有國際化市場經驗的高管團隊再次重組TCL多媒體和TCL通訊業務，2007年TCL集團成功扭虧為盈，實現凈利潤3.96億元，剔除可轉換債券公允價值變動影響后，TCL集團凈利潤仍達3.10億元。
“今天來看，當年并購湯姆遜和阿爾卡特手機業務的決定還是正確的。如果沒有當初的并購行為，很難想象今天TCL手機業務會是怎樣的結局。”李東生指出，在TCL并購事件之后，很多中國企業都選擇并購來拓展國際化，比如聯想和吉利等。
國際化并購帶給TCL的，不僅僅是痛苦的扭虧煎熬，也有劫后重生的快速增長。2010年TCL集團收入518.7億元，其中海外收入占比達39%。今年前三季度，TCL集團收入439億元，海外收入159億元，占比達36%。
這一業績相比TCL集團2001年的211億元，增長了150%，而當時TCL集團的海外收入幾乎可以忽略不計。
人才困惑
海外市場支撐和中國市場的快速發展，以及中國的制造優勢，讓TCL的多媒體和通訊業務一直處于上升地位。
相反，日本松下、索尼等國際電視巨頭卻因為接連而來的金融風暴、歐債危機等問題，一直處于下滑的通道中;還有諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信等手機巨頭，也因為手機市場技術更新，而持續萎靡。
“盡管如此，中國電子企業相比國際跨國巨頭，還存在整體規模和實力的差距。”李東生指出，中國電子100強的前10強與國際競爭對手相比，基本上都有6~8倍的差距。如果中國電子企業整體規模和實力不提升，還是無法與國際巨頭在國際市場比拼。因此，在同樣的產品上，銷售規模直接決定了企業的盈利能力。
而這種規模的差距也綜合體現在企業的國際經營管理能力，以及在產業鏈上的垂直整合能力。
“TCL算是中國家電企業國際化比較早的一批，但真正開展國際化業務也不過12年。還有相當一部分中國企業國際化時間不過七八年。”李東生指出，三星、飛利浦和松下的區域管理高層，基本上擁有15年以上的國際市場運營經驗，很多國際巨頭的中國高管還有在全球多個國家的工作經歷，“相比國內企業，國際巨頭的國際運營人才要積累得多，管理體系要成熟得多”。
其實，正因為TCL前幾年的國際化痛苦經歷，才讓李東生真正感覺到國際化人才的重要性。在2004年TCL并購湯姆遜和阿爾卡特手機業務時，TCL高管基本上是中國本土市場的營銷實戰派，幾乎沒有國際化的背景，這也成為TCL長時間身陷國際并購虧損的原因之一。
經歷一次次慘痛的教訓之后，TCL也開始建立自己的人才培養計劃。2006年率先啟動了“精鷹工程”。“我們現在招的畢業生，如果有潛力，我們會安排他先在TCL實習一年，然后就送到國外市場鍛煉，甚至再讀書深造。”李東生說。
外企技術擴散是必然結果
除了國際人才的短板外，產業鏈垂直布局也是中國電子企業的弱項。
李東生指出，三星等國際巨頭，早期就擁有自己的顯像管，現在又有自己的面板工廠，還有強大的半導體產業在支撐。比如，很多國際巨頭早在20多年前就設立研究院，擁有的專利數量是中國企業若干倍，并在國際市場形成強大的專利壁壘。
“這些短板也成為TCL發起國際并購，以及發展自己面板產業的原因。”李東生指出，從上述事實來看，以市場換技術，這是一個偽命題。大部分競爭市場，市場換不到技術。
不過，外資企業進入中國市場，對中國廠家產品技術能力的提高，還是發揮了積極作用。因為國際巨頭既然將工廠設到了中國，必然會將部分技術轉移到中國工廠。雖然國際巨頭也不希望這些技術外泄，但實際上通過產品上市和技術人員的流動，就會將先進技術擴散到中國企業。外資企業也明白這是必然的代價，但中國市場的誘惑力太大，如不將工廠設到中國來，其市場競爭優勢也根本無法體現。
“外商進入中國，技術擴散是必然結果，并不是國家政策導致的結果。”李東生指出，目前國家政府對產業發展的扶持方式，基本上是一種撒胡椒面的方式。由于扶持資源總量有限，導致很多扶持并沒有產生預期的效果。所以未來政府扶持產業發展應該注意兩點，一是要把握整個產業的發展趨勢，在項目扶持中要集中資源;二是對扶持的項目和企業要進行考核，如果不能成功，應該有懲罰性措施，只要這樣才能讓資源分配更合理。
李東生簡介
● 1957年7月,出生于廣東。
● 1982年，畢業于華南工學院(現華南理工大學)無線電系。
● 1985年，任TCL通訊設備公司總經理。
● 1986年，任廣東惠州市工業發展總公司引進部主任。
● 1990年，任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。
● 1991年，創立TCL信息技術公司。
● 1993年初，任TCL電子集團公司總經理。
● 1996年，創立TCL美國公司。
● 1996年底，任TCL集團公司董事長兼總裁。
● 1997年，創立TCL技術開發中心。
● 2003年1月，當選第十屆全國人大代表。
● 2004年，與法國湯姆遜集團(THOMSON)重組全球彩電業務，與阿爾卡特公司整合全球移動終端業務。
● 2007年，獲芝加哥美中論壇“企業領袖睿智獎”。
● 2009年12月，獲CCTV中國經濟年度人物“中國經濟十年商業領袖”獎。
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本文標題：TCL李東生：“市場換技術”是個偽命題
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