無論跌至低點的市值，抑或是銷售計劃下調，日本電器的金字招牌逐步褪色已是不爭的事實。地震后遺癥，市場不景氣更像艱難歲月的導火線，索尼、松下們正在做的是幫助自身從衰退的業務模式中脫離出來。
大衰退之綜述
“衰落”的日本電器
日本電器正在告別往昔的光輝歲月。
三菱、日立、東芝(微博)等等曾經顯赫一時的日本品牌開始逐漸淡出競爭舞臺，與此同時，索尼、松下、夏普都在尋求業務模式轉型，以求重整旗鼓。
日前，索尼、東芝和日立宣布，與日本政府主導的投資基金——日本創新網絡公司簽署最終協議，成立一個叫日本顯示器的新公司，此舉標志著三者正式合并旗下中小型液晶面板業務。在此之前，在中小型液晶面板業務上，日企已經飽受韓國、中國臺灣企業的擠壓。除此之外，索尼、松下已經逐步開始收縮液晶電視業務線。
在奧維咨詢公司副總經理金曉鋒看來，“整個日系的動向，已經呈現出收縮的跡象。”
“收縮”幕后
在全球液晶電視市場需求放緩的情形下，飽受電視業務虧損的日企痛下決心全面收縮公司戰略。
作為電視業務調整的一部分，松下電器迫不得已推出了斷臂之舉，決定出售在茂原市的液晶面板工廠。在2011財年上半年業績說明會上，松下電器首次對外明確宣布：針對LCD(液晶顯示器)整體事業，將會向非電視用途大幅轉換。
2011年11月，有消息稱，索尼也將考慮退出與三星(微博)的液晶面板合資企業，將其在液晶面板合資企業S-LCD中近半數股份出售給三星，增加外包業務，降低采購成本，以此應對持續下跌的液晶面板價格。針對此消息，索尼(中國)傳媒公關部丁國慧(微博)接受《中國經營報》記者采訪時，并未做正面回應。
據介紹，為了2013財年實現電視業務盈利，索尼公司已計劃采取一系列措施以達到這一目標，包括：調整2011財年的銷售計劃，索尼將2011財年全年電視銷售臺數調整為2000萬臺，在此之前，索尼的計劃是在2012財年電視業務獲得全球20%的市場份額，或銷售4000萬臺電視產品。“改變追求銷售臺數增長的業務模式，建立穩固業務平臺確保收入增長。”丁國慧說。
在業內人士看來，此番日企收縮事出有因。據金曉鋒分析，全球液晶電視銷量增速放緩，歐美市場受經濟不景氣影響沒有太大起色，日本本土市場持續下滑;另一方面，在中國市場上遭遇中國與韓國企業的擠壓，日企的生存環境發生改變，也是引發其收縮的真實動因。
衰退內因
日企叱咤風云的日子一去不返，一方面與外部環境相關，地震影響的復興計劃加之日元升值帶來的壓力，面對蘋果、谷歌、三星這些迅速崛起的對手，日企的艱難可想而知。
另一方面，真正的衰退實際發生在日企內部。對中國這樣的新興市場缺乏持續地長期戰略，被業內認為是日企最終被韓國企業超越的根本原因之一。一直以來，一流的制造能力和技術優勢是日企最主要的核心競爭力。從進入中國市場開始，日企對中國的興趣更多地表現為將中國作為其海外的生產基地，并沒有意識到新興市場的巨大潛力。據業內人士透露，從2000年開始，索尼已經注意到巴西、印度、中國等新興市場，但是顯然沒有給予這些市場足夠的支持，在最初的幾年里，索尼甚至沒有提高在這些國家的廣告預算。三星則不一樣，在技術上沒有先發優勢的三星，進入中國市場初期就注重消費者的需求，“做中國人喜愛的企業”，一度是三星提出的標志性口號。
固守自身技術，在關鍵轉型期行動遲緩，則是日企衰退的第二步，直到2011年4月，松下電器社長大坪文雄才正式宣布，“取消等離子與液晶人為的區分標準，順應市場需求展開經營活動”，而它也成為全球彩電企業中最后一個轉型做液晶的企業。
而據資深家電專家劉步塵觀察，“日企在開發新產品上的進取心也不復當年，投放新產品亦顯得較為保守，與之相比，三星等韓國企業則相當積極。”這種保守的心態還反映到企業管理上，劉步塵分析，在日企的管理體系中，海外公司的實權一直以來非常有限，更多的權利仍然集中在日本總部，這種管理機制直接導致了對市場反應遲緩。
因此很難將日企的衰退簡單歸因到市場的不景氣，從當初鼎盛時期的長期戰略再到固守核心技術的策略，加之較為保守封閉的內部管理體系，日企的衰退更像是日積月累的頑疾逐步顯現出來的過程。
索尼 技術“過度”
作為現任索尼董事長兼CEO，霍華德·斯金格原來以為他可以帶領索尼迎來最好的時代。現在看來并非如此。2011年索尼電視業務持續8年虧損，自從斯金格擔任CEO以來，索尼市值蒸發近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。
在斯金格看來，索尼面臨最嚴峻的問題之一是索尼已經不被認為是一家創造型公司。在過去的20年內，索尼所津津樂道的一直是技術創新。何以被后來者三星反超?索尼在轉型時期的戰略選擇與內部問題，顯然都不同程度導致了索尼的步步衰退。
因為家底不同，三星和索尼在競爭初期的戰略不盡相同。索尼一直以掌握專有技術與設立產品標準為核心優勢。尤其強調員工的創造性，把開發新產品作為基本理念。三星曾經是只擁有有限技術和產品開發能力的原始設備(OEM)生產商。
與索尼相比，三星在研發上的投入顯然遠遠不如索尼，但三星果斷地從其他國家或公司引入技術，直到最近15年開始自主研發之路。在外界看來，技術派的索尼既因為技術成功，亦為技術所累。在研發投入大量資源，相當一批創新并不能為企業帶來直接快速的經濟效益。另一方面，企業內部也陷入對研發的過度依賴。
在數字時代到來之時，索尼和三星的競爭模式優劣愈見分曉。為了應對競爭加劇和產品價格的不斷下降，索尼更傾向于在新產品和服務方面進行無休止的擴展，正是在這種戰略下，索尼業務進行了多元化調整，并進入娛樂行業。
對手三星采取的策略則是快速適應市場和消費者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個著名的“數字壽司店”理論，在這個理論中，其強調關注所有的“時令商品”，從壽司到手機，速度才是關鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產品上則表現出更快更大膽地革新，這也是三星在進入中國市場后給消費者造成的主要印象。
三星加速的同時，固守內部技術的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當時，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會開發出更好的技術，不用急于投產現在的產品。
事后證明，索尼為轉型時期的錯誤決定，也付出了不小的代價。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經落后于對手。
如今，索尼在不斷強化移動互聯戰略的同時，更關心的是軟件與硬件的結合。在內容資源上，索尼擁有巨大優勢。索尼希望的是，將內容上的資源優勢與技術上硬件革新相結合。2011年，索尼將全球業務分為“消費類產品與服務集團”和“專業設備解決方案集團”。這次重組被認為是索尼在“用蘋果的模式挑戰蘋果”。
盡管索尼已經被多次質疑不再是一家創造型的公司，但是從目前的情形看，轉型期的索尼仍然帶有強烈的技術烙印。利用電影、音樂方面的內容優勢，能否開發出更酷的新產品，將是索尼吸引年輕消費者的關鍵。
松下 斷臂求生
松下在下決心和一些曾經引以為傲的業務說再見。
在愈漸激烈地競爭中，松下似乎已經意識到，必須在商業模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。
導致松下如今在彩電市場上逐步衰退的關鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰略。以2010年中國平板電視市場為例，液晶銷量超過3400萬臺，等離子只有161萬臺;而全球彩電銷售數據是，液晶銷量約為18000萬臺，等離子不到1500萬臺。
市場的消化能力不足讓松下不得不被迫轉向以液晶為主。但是這種轉變顯然太過遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調整產品策略，成為全球彩電企業中最后一個轉型做液晶的企業，但馬上遭遇的問題是液晶電視的市場也在逐步趨于飽和。
松下的斷臂之舉包括大規模裁員、將不再對等離子和液晶顯示器業務進行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產業轉型則轉向新能源和環保領域。作為轉型戰略的一部分，2011年4月，松下對三洋電機和松下電工進行全額收購，以生產充電電池、機器人、電子元器件、照明設備和太陽能電池板等產品，也顯示了在業務布局上的變化。
目前松下在其總裁大坪文雄帶領下正在試圖實現整個公司經營模式的三大轉換，“從偏重現有事業向能源等新領域轉變;從日本中心向徹底面向全球轉變;從趨于單品向解決方案和系統發展轉變。”大坪文雄說。據業內人士分析，松下的業務線分布相對比較平衡，擁有消費電子和家用電器全系列產品，近幾年白電一直向節能環保方面發展，也為松下向環保領域轉型打下了基礎。
對于松下來說，斷臂求生，似乎是這家曾經的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。
記者手記
“自救”的弦外音
既然衰退無可避免，采取積極的自救措施，對于日企才是最現實的做法。
從市場層面上看，和中、韓企業拼價格顯然不是日企的強項。從奧維咨詢最新提供的2011年1月到10月液晶電視中國零售市場份額顯示，日企市場份額從2010年13.3%下降至12.9%，中國的骨干企業(創維(微博)、海信、TCL(微博)、長虹、康佳和海爾)則從66.6%上升至68.2%。奧維咨詢公司副總經理金曉鋒認為，對于日本企業來說，以后進的姿態向三四線城市廣泛布點顯然成本過高，利用節假日等促銷活動打價格戰也并不明智，以促銷降價階段性的提升營收，長期帶來的仍然會是惡性循環，增量不增效最終導致的也只會是競爭中的疲憊狀態。
日企自身顯然也看到血拼零售市場并不明智，從松下、日立、東芝等日本傳統家電企業近期轉型的情況看，轉型新能源及其提供綜合解決方案正在成為轉型的關鍵點。索尼在不斷強化移動互聯戰略，松下則漸漸偏離家電業務，向新能源、環保領域發展。從轉型較早的日立來看，家電產品的銷售額如今只占日立集團的9%，更多的收入則分布在電力、信息通信、水處理、建設機械、高性能材料、交通、物流等領域，其中核能發電、可再生能源、智能電網等社會基礎設施建設事業及為其提供支持的高性能電動機及變頻器、鋰離子電池、環保節能型高性能材料等關鍵材料和關鍵元器件事業的研究開發將會成為日立的重點領域。
資深家電專家劉步塵特別指出，從原先擅長的制造業中逐步抽離，建造新的業務模式，應當看成日企在新競爭環境下的主動轉型。現在日企面臨的境遇與二十世紀七十年代的美國有相似之處，利用積累的技術優勢，日企正在轉向技術標準的制定與新能源、環保的業務模式。《日本工業新聞》亦曾經發表評論說，用高價把“日本制造”推向海外的時代已過去，現在是把這樣的生產工廠交給外國企業的時機了。
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本文標題：日本電器正在告別往昔的光輝歲月 大衰退
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