《中國經濟周刊》記者 崔曉林 鄒錫蘭|珠海報道
1990年，珠海特區。冠雄空調器廠長期使用的商標“海樂”被人搶注了，這讓總經理朱江洪郁悶不已。公司必須為自己的產品取個新名字，于是朱江洪找來最貼己的兩個同事，3個人把自己關在房間里苦思冥想。
三天后，“格力(GREE)”商標誕生了。
朱江洪對這個商標很滿意， 盡管英文中沒有GREE這個詞，但相近的詞Great(偉大)、Green(綠色)其寓意都不錯。“格力”的中文寓意也很好——格外有力，這讓后來成為格力電器董事長的朱江洪得意了好一陣子。
在成長的軌跡中，不僅“有力”，且同時彰顯著格斗、角力元素的“格力”，與國際大牌爭鋒，挑戰行業陋習，甚至與自己較勁——20年，格力從未停止戰斗。
從“春蘭的粉絲”到領跑者
格力成立之初，由于自己實力較弱，朱江洪所采取的戰略是“農村包圍城市”，即避開“春蘭”、“華寶”等著名企業占領的京滬穗等一線市場，轉而開發二三線城市和地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省份樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
這樣的布局很明智，既規避了自己品牌的弱勢，又搶占了潛在的市場，可謂一舉兩得。
1990年代，務實的朱江洪不僅在營銷策略上避實就虛，就連早期的產品開發，也采用“跟隨跑”的策略。“當時，春蘭空調在國內市場如日中天，所以，作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”格力電器合肥生產基地的一位高管曾向《中國經濟周刊》表示。
盡管格力起步之初曾以春蘭為榜樣，但隨著企業逐漸長大，格力在產品研發與營銷策略上，開始有意識地“以我為主”。“這也是為什么春蘭空調這個昔日中國空調行業的領軍品牌，如今幾乎已經被市場遺忘。而格力，已連續6年領跑世界。”這位高管說。
事實上，格力的“避實就虛”策略只持續了3年，1994年，格力的市場開發重心已發生變化，即在鞏固原有市場的基礎上，開始向北京、廣州、南京等一線城市逼近，同時，格力的海外戰略也進入實施階段。
時間又過了4年，格力的“發力”高奏凱歌。1998年，全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力35%，春蘭11.2%，三菱5%，同時格力的產品出口量也位居全國同行第一。自此，格力從“跟隨跑”變身“領跑者”，昔日菜鳥已然顯現“行業老大”風姿。
時間到了2001年，隨著中國入世成功，中國的企業不得不開始面對國外同行業的競爭。此時，中國空調民族品牌林立，其國產品牌逐漸占領了中國市場的大半江山。
1996年，中國經歷了40多天的梅雨期，華東地區更遭受了一場百年不遇的災害。空調遭遇涼夏，空調市場的價格大戰因此愈演愈烈，空調銷售困難。許多經銷商要求降低售價，有的經銷商揚言“除非按我說的馬上降價，不然格力今年死定了”。
在這樣的氛圍下，格力電器總裁董明珠很沉得住氣：“價格太低，專賣店為省錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質產品。我認為，在難以保證質量和售后服務的地方，格力寧愿讓出市場。”
傾銷的風潮中，格力降價的壓力越來越大，有些競爭對手的柜機品種比格力低800～1000元，占領了部分市場。但就是這樣，格力仍然我行我素，堅持“讓市場不讓利”，大有壯士斷腕的氣魄。國產空調之間、國產品牌與洋品牌之間相互競爭，市場廝殺烽煙四起，中國空調史上，爭奪市場最為慘烈的一年到來了。
“那時候，人們就跟瘋了一樣，價格戰一次比一次慘烈，各種營銷新概念以‘秒’的速度在不斷催生，2001年，各廠家降價血拼、媒體大肆渲染、消費者持幣待購，血戰過后，一家又一家廠家死去……”回憶當時的情景，董明珠記憶猶新。
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本文標題：格力：一家新聞不斷的企業與其所在的江湖
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