1996年2月的一天，印度尼西亞首都雅加達(dá)誕生了1家公司，名為海爾莎只羅(印尼)有限公司，這家公司的工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)海爾品牌的家用電器。《電器》記者搜索中國(guó)家電發(fā)展史時(shí)發(fā)現(xiàn)，海爾這間規(guī)模不大的合資工廠是中國(guó)家電企業(yè)在海外建立的第一家工廠。

　　15年后，中國(guó)家電企業(yè)的海外工廠數(shù)量已經(jīng)超過50家，雖然步驟和戰(zhàn)略思想各有不同，但是幾乎所有走上海外建廠道路的家電企業(yè)都認(rèn)為，海外建廠是中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化乃至全球化的必由之路。

　　建廠步伐不停

　　海爾集團(tuán)總裁楊綿綿曾在介紹海爾國(guó)際化道路時(shí)說：“海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略始于1998年。”也就是說，在1996年邁出中國(guó)家電業(yè)海外建廠第一步的時(shí)候，海爾還沒有形成一個(gè)清晰完整的國(guó)際化戰(zhàn)略，此舉更多的意義在于試水和積累經(jīng)驗(yàn)。1999年，海爾美國(guó)南卡羅來納州生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)開始實(shí)施“三位一體本土化(設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡羅來納州)”的國(guó)際化戰(zhàn)略。此后的12年，海爾在歐洲、非洲、亞洲等地紛紛建立起本土化運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。據(jù)海爾有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，目前海爾集團(tuán)在海外共有8個(gè)研發(fā)中心、24個(gè)制造工廠，能夠以當(dāng)?shù)鼗�的市�?chǎng)布局快速響應(yīng)消費(fèi)者需求。

　　在海爾努力建立24個(gè)海外制造工廠的12年里，其他中國(guó)家電企業(yè)也紛紛邁開海外建廠的國(guó)際化步伐。1999年，格力在幾番考量之后決定在巴西投資，建立輻射整個(gè)南美洲的空調(diào)生產(chǎn)基地。12年后，成功運(yùn)營(yíng)巴西基地的格力在美國(guó)開設(shè)辦事處。格力電器總裁董明珠明確表示，格力正醞釀在美國(guó)投資建廠。

　　事實(shí)上，與動(dòng)手較早的海爾、格力相比，中國(guó)多數(shù)家電企業(yè)最近5年才開始海外建廠，并且有加速的趨勢(shì)。自2007年在越南設(shè)廠后，目前美的已經(jīng)擁有越南、白俄羅斯、俄羅斯等多個(gè)生產(chǎn)基地，先后完成了對(duì)埃及Miraco制冷公司以及開利拉丁美洲空調(diào)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，還將于2011年在印度、巴西建立新的生產(chǎn)基地。長(zhǎng)虹從2007年開始在印度尼西亞、澳大利亞、捷克、韓國(guó)建設(shè)海外生產(chǎn)基地，并在美國(guó)、法國(guó)、俄羅斯設(shè)立了自主品牌營(yíng)銷公司。TCL在2004年先后完成了對(duì)法國(guó)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)的并購(gòu)，并在越南、菲律賓、阿根廷、澳大利亞、法國(guó)擁有多個(gè)海外生產(chǎn)工廠或品牌營(yíng)銷公司。海信在南非、匈牙利、法國(guó)有3個(gè)海外生產(chǎn)基地。此外，志高、新科等企業(yè)也紛紛前往尼日利亞設(shè)立海外生產(chǎn)工廠。

　　同時(shí)，空調(diào)產(chǎn)業(yè)的重要供應(yīng)商河南金龍集團(tuán)2009年成功建成墨西哥工廠。金龍集團(tuán)在經(jīng)歷美國(guó)反傾銷反擊戰(zhàn)后，于2011年與美國(guó)亞拉巴馬州托馬斯維爾市達(dá)成投資1億美元建立海外第二工廠的協(xié)議。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者浙江海亮集團(tuán)也成功運(yùn)營(yíng)了越南工廠，將觸角伸向海外。

　　有專家表示，海外建廠的企業(yè)名單幾乎囊括了目前中國(guó)各大家電品類的領(lǐng)軍企業(yè)(見表1)。在國(guó)際化道路的選擇上，海外建廠已經(jīng)成為企業(yè)認(rèn)可的主流模式。

　　出發(fā)點(diǎn)不同

　　值得一提的是，雖然看上去多家中國(guó)家電企業(yè)都選擇海外建廠，但是各個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)不盡相同。

　　海爾有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，海爾目前一切以用戶為中心，在“零庫存下即需即供”的商業(yè)模式的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與需求的快速融合，滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者需求。建立海外基地的最終目標(biāo)是搭建起與消費(fèi)者溝通交流的平臺(tái)，迅速收集需求、滿足需求。用海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻脑拋斫忉尯�爾海外建廠的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是超前滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的要求，創(chuàng)造本土化名牌。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名品牌，要?jiǎng)?chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求。

　　與海爾從一開始就堅(jiān)定為本土化品牌服務(wù)的思想不同，格力海外建廠的目的是技術(shù)和品質(zhì)輸出，更便捷地打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，進(jìn)而讓市場(chǎng)認(rèn)可格力的自主品牌。董明珠表示，格力選擇穩(wěn)健的國(guó)際化道路，不并購(gòu)，只建廠，10年來格力的海外工廠取得了優(yōu)異的市場(chǎng)成績(jī)，獲得了產(chǎn)品覆蓋地區(qū)消費(fèi)者的認(rèn)可。“下一步，格力準(zhǔn)備在美國(guó)建廠。不少人覺得去美國(guó)建廠成本很高，但是我認(rèn)為，只要擁有先進(jìn)的技術(shù)，就能夠去美國(guó)建廠。美國(guó)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商非常認(rèn)可格力的產(chǎn)品，希望我們可以在美國(guó)更大力度地推廣格力品牌。”

　　海信集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，很多國(guó)家的進(jìn)口關(guān)稅較高，海外建廠能夠降低關(guān)稅成本，并能夠在產(chǎn)品供應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)上較快地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求。事實(shí)上，相對(duì)于先行者海爾、格力而言，其他多數(shù)家電企業(yè)在海外建廠初期的思路是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低成本。有專家分析稱，2008年全球金融危機(jī)后，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭趨勢(shì)明顯，很多國(guó)家都提高了家電能效的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻。某家電企業(yè)負(fù)責(zé)人坦言：“RoHS指令等技術(shù)壁壘，可以通過企業(yè)自主創(chuàng)新來破解，但是一些國(guó)家設(shè)置的貿(mào)易壁壘根本無法解決。例如，土耳其、尼日利亞等很多國(guó)家開始禁止空調(diào)整機(jī)進(jìn)口，歐盟對(duì)于進(jìn)口冰箱的綠色指令逐年提高。這些都逼迫中國(guó)家電企業(yè)從出口家電整機(jī)轉(zhuǎn)向在當(dāng)?shù)亟M裝生產(chǎn)。”

　　同時(shí)，海外新興市場(chǎng)的崛起也令中國(guó)家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)空間，在新興市場(chǎng)直接投資建廠成為中國(guó)家電企業(yè)在當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)推廣自主品牌的絕佳機(jī)遇。志高集團(tuán)公關(guān)部部長(zhǎng)黃通華表示，目前，中東地區(qū)以及非洲和南美洲的市場(chǎng)潛力巨大。近年來，非洲政局相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)不斷向前發(fā)展，而且當(dāng)?shù)貧夂蜓谉幔瑢?duì)制冷家電需求量很大，低端產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛芯薮蟮氖袌?chǎng)。在南美洲，以巴西為首的新興國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)良好，家電產(chǎn)品需求處于上升態(tài)勢(shì)。已經(jīng)在尼日利亞、博茨瓦納設(shè)有工廠的志高，還在與來自意大利、巴西、印度、埃及等國(guó)的客戶洽談海外合作建廠事宜。

　　據(jù)美的集團(tuán)海外負(fù)責(zé)人透露，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家家電市場(chǎng)相對(duì)飽和、消費(fèi)者品牌意識(shí)較強(qiáng)的背景下，中國(guó)家電品牌在非洲、拉丁美洲等第三世界國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展機(jī)會(huì)較大，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)帶來的低成本上。在這些地方投資建廠，恰逢其時(shí)。

　　方法各異

　　在海爾看來，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)做大的企業(yè)需要到國(guó)外爭(zhēng)奪勢(shì)力范圍。海爾到外面參與競(jìng)爭(zhēng)要“三步走”：第一步是走出去，出口創(chuàng)牌;第二步是走進(jìn)去，成為本土化企業(yè)，走進(jìn)國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品;第三步是走上去，真正成為當(dāng)?shù)氐氖澜缙放啤Ｗ裱?ldquo;走出去，走上去”的戰(zhàn)略，海爾的國(guó)際化采取了“先難后易”的策略，首先以自建工廠為主，進(jìn)軍家電市場(chǎng)最為成熟、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的美國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過數(shù)年的艱苦經(jīng)營(yíng)并在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)站穩(wěn)腳后，海爾才開始向東南亞等發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張。

　　據(jù)介紹，海爾在美國(guó)不是依靠技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)來獲取經(jīng)濟(jì)利益，而是主要通過對(duì)特定市場(chǎng)和消費(fèi)群體的開發(fā)，用最切合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品立足美國(guó)市場(chǎng)。發(fā)現(xiàn)尚未滿足的潛在需求并加以開發(fā)，是海爾美國(guó)設(shè)計(jì)中心承擔(dān)的主要任務(wù)。而把這些產(chǎn)品構(gòu)想、設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，則是海爾美國(guó)制造工廠承載的使命。所以，海爾在美國(guó)建立生產(chǎn)基地，雖然要面對(duì)一定的成本損失，但是整個(gè)流程速度的加快正是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的過程。

　　與采用“先難后易”建廠路線的海爾相比，格力采用了穩(wěn)健的、“先易后難”的建廠策略。據(jù)董明珠介紹，格力首先把產(chǎn)品出口到某個(gè)國(guó)家，進(jìn)行試探性市場(chǎng)銷售，觀察這個(gè)國(guó)家對(duì)格力產(chǎn)品的接受程度以及整體市場(chǎng)容量情況，然后再考慮是否可以設(shè)廠，這一市場(chǎng)能否消化格力的產(chǎn)品，能消化多少產(chǎn)品，選擇怎樣的規(guī)模才能賺錢等問題。這就是“先有市場(chǎng)、后有工廠”的國(guó)際化戰(zhàn)略。格力在巴西就采取了這樣的策略。1997年，格力開始進(jìn)入巴西市場(chǎng)，第一年的銷量只有2000~3000臺(tái)，但是以后每年的增長(zhǎng)幅度都很大，甚至成倍增長(zhǎng)。通過試銷，格力逐漸摸清了巴西空調(diào)市場(chǎng)的規(guī)律，也了解了當(dāng)?shù)乜照{(diào)市場(chǎng)的容量以及消費(fèi)者對(duì)空調(diào)規(guī)格、型號(hào)等的具體需求。摸清這些情況后，格力認(rèn)為巴西市場(chǎng)的發(fā)展前景較好，同時(shí)考慮到當(dāng)時(shí)巴西政府對(duì)進(jìn)口家電產(chǎn)品的稅率很高(綜合稅率達(dá)到60%)，在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)能夠省去大筆的關(guān)稅支出。在充分調(diào)研了解巴西市場(chǎng)、成本、稅收等方面后，格力于1999年決定在巴西設(shè)廠。該工廠于2001年順利投產(chǎn)。目前，格力巴西基地的發(fā)展?fàn)顩r良好，格力在巴西的年銷量超過30萬臺(tái)。

　　海爾和格力這兩大中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化先驅(qū)的成功，為他們各自贏來了陣營(yíng)分明的后來者。海信、長(zhǎng)虹采取了類似于海爾的建廠路線，而美的、志高則在建廠選址以及后續(xù)經(jīng)營(yíng)方式上向格力路線靠攏。

　　相對(duì)而言，李長(zhǎng)杰領(lǐng)導(dǎo)的金龍集團(tuán)的海外建廠之路顯得有些另類。2010年，金龍集團(tuán)的銅管產(chǎn)量接近40萬噸，毫無疑問地成為全球最大的制冷銅管供應(yīng)商。此前，海外市場(chǎng)已經(jīng)成為金龍集團(tuán)主要的銷售來源，金龍集團(tuán)也開始積極進(jìn)行海外布局，并于2008年4月在墨西哥建廠。該工廠于2009年10月正式投產(chǎn)。意料之外的是，金龍集團(tuán)本希望借助墨西哥工廠輻射整個(gè)美洲市場(chǎng)的戰(zhàn)略，竟然遭遇美國(guó)反傾銷的狙擊。據(jù)金龍集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為了開辟新市場(chǎng)，金龍把目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向墨西哥以及歐洲和南美洲，并將第三條制冷銅管生產(chǎn)線改為銅水管生產(chǎn)線，并成功開發(fā)出中央空調(diào)用銅管。目前，金龍集團(tuán)在墨西哥已經(jīng)占有較大的市場(chǎng)份額。“我們有信心在2011年實(shí)現(xiàn)盈虧持平的目標(biāo)，并從2012年起開始盈利，在2013年達(dá)到理想的盈利狀態(tài)。現(xiàn)在看來，美國(guó)的反傾銷訴訟反倒是件好事，促使我們開發(fā)新產(chǎn)品，開辟更加廣闊的市場(chǎng)，提高了企業(yè)對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。”。值得一提到是，金龍集團(tuán)在2010年迎難而上，公開面向美國(guó)各地政府招標(biāo)投資計(jì)劃，并最終敲定在亞拉巴馬州托馬斯維爾市投資1億美元建廠。如果投資計(jì)劃獲得兩國(guó)政府審核，金龍集團(tuán)將徹底躲開美國(guó)的反傾銷貿(mào)易壁壘。

　　問題不容忽視

　　雖然不少中國(guó)家電企業(yè)都將海外建廠作為自己國(guó)際化戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但是對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來說，這一方式仍存在諸多問題。

　　首先是戰(zhàn)略選擇問題。在中國(guó)主要家電企業(yè)中，格蘭仕是目前尚未選擇海外建廠的企業(yè)之一。格蘭仕集團(tuán)副總裁陸驥烈表示：“格蘭仕從當(dāng)年1天生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐，到如今1天生產(chǎn)13萬臺(tái)，從未搬過地方。投資建廠是國(guó)際化的途徑，但不是國(guó)際化的本質(zhì)，也不是國(guó)際化的必經(jīng)之路。”

　　第二是時(shí)機(jī)問題。金龍集團(tuán)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)杰表示，事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)“走出去”會(huì)遇到很多困難，并不是任何一個(gè)企業(yè)都可以“走出去”。有的企業(yè)是因?yàn)槭种袥]有國(guó)際化的產(chǎn)品，沒有資格“走出去”;有的企業(yè)雖然手中有國(guó)際化的產(chǎn)品，但是對(duì)國(guó)外的法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、稅收環(huán)境不適應(yīng)，不敢“走出去”;還有一些企業(yè)雖然有好的產(chǎn)品，也敢“走出去”，但是因?yàn)槿狈��?guó)際化的思維、人力資源結(jié)構(gòu)以及金融配套設(shè)施等，阻礙了“走出去”的步伐。

　　第三是方向問題。董明珠評(píng)價(jià)說：“企業(yè)認(rèn)清自己所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于海外建廠的決策有很大幫助。如果企業(yè)是勞動(dòng)密集型，就無法到發(fā)達(dá)國(guó)家投資設(shè)廠。發(fā)達(dá)國(guó)家本來是有空調(diào)產(chǎn)業(yè)的，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)生產(chǎn)不下去，才轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)企業(yè)不可能逆其道而行之，反過來到發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)空調(diào)。”此前格力選擇投資巴西正是基于以上的決策思想，但是如今格力的想法正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。“現(xiàn)在，我可以保證格力的空調(diào)技術(shù)是全球領(lǐng)先的，在擁有先進(jìn)技術(shù)和品質(zhì)的前提下，我認(rèn)為在美國(guó)建廠的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來。”。

　　有關(guān)專家表示，發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)并沒有因?yàn)樾屡d國(guó)家的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)而被掏空;相反，全球制造中心尤其是高技術(shù)產(chǎn)品制造中心，仍在發(fā)達(dá)國(guó)家，而非新興市場(chǎng)國(guó)家。這充分說明，發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)有著堅(jiān)實(shí)的生存基礎(chǔ)。此外，與高人力成本相對(duì)應(yīng)的正是高勞動(dòng)力素質(zhì)，當(dāng)看到新興市場(chǎng)勞動(dòng)力低廉的同時(shí)，還要看到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)者素質(zhì)的不足。因此，在海外建廠的方向上，企業(yè)要根據(jù)自身的不同情況選擇不同的方案。

　　另外，海外建廠還存在文化差異、配套條件等問題。李長(zhǎng)杰表示，作為企業(yè)主體，面對(duì)的最大困難和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是自己的產(chǎn)品不過關(guān)，經(jīng)不起市場(chǎng)考驗(yàn)，然而在海外建廠的過程中，企業(yè)最好把風(fēng)險(xiǎn)想得多一些。企業(yè)在不同的國(guó)家要面對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，在一些國(guó)家，可能企業(yè)需要面對(duì)的是法律風(fēng)險(xiǎn)，而在另一些國(guó)家面對(duì)的則是人力資源結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。“比如，在金龍的墨西哥工廠，工人們每周發(fā)一次工資，這次工資拿到手后，下個(gè)星期來不來由工人自己決定，這就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。”

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本文標(biāo)題：海外建廠：家電企業(yè)國(guó)際化的必由之路?

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