家電業(yè)整合的大幕已經開啟，繼2009年美的集團內部進行整合并取得成效后，海爾、格蘭仕、志高紛紛效仿并在集團內部大動手術。業(yè)內人士分析，在新的市場格局下，進行內部整合以適應新的競爭環(huán)境已經成為當務之急，然而，只有根據(jù)企業(yè)實際情況量身打造方案才能使整合效果最大化。
家電企業(yè)內部改革
近日，青島海爾資產注入有了實質性動作。目前，在白電產業(yè)上游，海爾集團擁有模具、特鋼、新材料等資產和業(yè)務。今年初，青島海爾大股東海爾集團開始宣布整合計劃。時隔半年，按照當初海爾集團對青島海爾的整合思路，打通白電產業(yè)鏈后，其他家居等資產和業(yè)務后續(xù)有待進一步調整。
近年來，家電綜合性企業(yè)紛紛在集團內部進行大調整。2009年3月，美的開始以空調銷售公司為平臺，陸續(xù)推動空調、冰箱、洗衣機整合成立區(qū)域制冷銷售公司，并于2009年8月正式成立了中國營銷總部;2010年,美的制冷家電集團中國營銷總部完成了家用空調、冰箱、洗衣機、中央空調四大品類的營銷整合;2010年12月，美的集團的第二艦隊日用家電集團宣布成立日電集團中國營銷總部。至此，美的白電、日電兩大艦隊的架構成立。
除了這兩大白電集團，格蘭仕也動作頻頻。今年，格蘭仕立志成為“綜合性領先性白電集團”，營銷架構也開始變化，繼而空、冰、洗整合，廚衛(wèi)、小家電、生活家電也開始整合。
新時期競爭需求
對于為何對原有的架構進行整合，各個企業(yè)有自己的看法。美的制冷家電集團中國事業(yè)本部副總裁王金亮表示，營銷整合之前的產品事業(yè)部制，各產品獨立自主、自負盈虧，符合美的在那個階段的發(fā)展需求。但是到了今天，原有的事業(yè)部體制已經不適應企業(yè)的高速發(fā)展，在企業(yè)運作的過程中暴露出各種各樣的問題。比如人員流動快、代理商經銷商更換頻繁、大代理制粗放營銷、市場管理重心無法下移等。所以要進行公司化變革，區(qū)域營銷公司作為一個獨立的經營主體，把營銷的精髓沉淀在區(qū)域營銷公司里面，真正地解決好現(xiàn)階段存在的問題。
海爾集團相關負責人也向記者解釋，海爾的整合肯定是為了增強企業(yè)的競爭力。不光是海爾，其他的家電企業(yè)也一樣。在企業(yè)多元化走到高原期的時候，必須要徹底轉變原有思路，尋求新的藍海戰(zhàn)略。否則，即便仍舊是全球第一白電品牌，也無法逃脫被復制品牌追趕的危險。該人士透露，再次整合后的海爾白電集團，將會以更加統(tǒng)一的形象出現(xiàn)在消費者面前，在各方面的策略上也有統(tǒng)一性。
整合要“審時度勢”
2009年，各大企業(yè)把營銷的主體放到全國一二級市場，企業(yè)的整合戰(zhàn)略也偏重于一二級市場，然而現(xiàn)在各大企業(yè)的戰(zhàn)略調整均聚焦在三四級市場。奧維咨詢白電分析師陳軍表示，不管是什么樣的整合都必須根據(jù)市場環(huán)境來進行調整，比如未來三四級市場將成為競爭最主要的戰(zhàn)場，未來企業(yè)的戰(zhàn)略調整肯定會倚重三四級市場。北大縱橫管理咨詢集團深圳運營中心分析師史庭軍指出，企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結構與之相適應。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個地區(qū)擴大市場份額，采用數(shù)量擴大戰(zhàn)略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結構。隨著規(guī)模擴大，企業(yè)會采用地域擴展戰(zhàn)略，把產品輻射到其他市場。這樣對組織部門協(xié)調和專業(yè)化要求會更高，企業(yè)便會采用分工協(xié)調的職能組織結構。為了應對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對應產生集權職能組織結構。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)會進入越來越多的領域尋求新的利潤增長點，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應的便是采用分權事業(yè)部制組織結構。
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