2011年7月28日，三洋宣布與海爾達(dá)成基本意向，將三洋的家用、商用洗衣機(jī)和家用冰箱業(yè)務(wù)以及在東南亞四國的白電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給海爾公司。
海爾掌門人張瑞敏被認(rèn)為是中國企業(yè)家中最早提及國際化的代表性人物。“不過海爾的國際化之路一直走得謹(jǐn)慎，一直都是依靠自有品牌營銷，并未采取激進(jìn)的擴(kuò)張式并購，未曾吃過大虧，但是也沒有摘到大果子。”業(yè)內(nèi)人士如此評價(jià)。
并購并非坦途
這一次，海爾出手是否被認(rèn)為是“一樁劃算的買賣”?
有人士認(rèn)為，目前日本白色家電的國內(nèi)銷售正處于“夏季熱潮期”，海爾此時介入收購時機(jī)不錯，這對于海爾的品牌效應(yīng)和研發(fā)能力都將是一個臺階式的提升，將進(jìn)一步擴(kuò)大海爾的海外市場占有率。
家電專家認(rèn)為，此次并購并不能加速海爾在日本市場的拓展。收購后海爾只能用三洋的子品牌“AQUA”，而不能用三洋品牌，而且三洋品牌在日本的影響力也在下降，之前海爾在日本市場打拼也很艱難，想借助三洋并購?fù)黄迫毡臼袌龊茈y，“更重要的是，日本電子企業(yè)在剝離了像白電、PC這樣的制造環(huán)節(jié)之后，將以更大的精力投入產(chǎn)業(yè)上游材料與元器件的開發(fā)與應(yīng)用，而這些將是未來國際電子產(chǎn)業(yè)的立命之本。國內(nèi)彩電及電子信息領(lǐng)域必將面臨更大的挑戰(zhàn)。”
而海爾方面則表示，此番擬購三洋電機(jī)，是看好三洋良好的技術(shù)積累和人才積累，以及在日本和東南亞地區(qū)有運(yùn)營良好的研發(fā)、制造和銷售基地。海爾表示，本次交易三洋電機(jī)在白電方面的知識產(chǎn)權(quán)也是交易的組成部分。這也意味著收購后相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)和專利海爾可以拿來用，增強(qiáng)自己產(chǎn)品的競爭力。
“目前國內(nèi)企業(yè)國際化水平不高，對它們來說關(guān)鍵不在并購本身，而在于并購后能否有效管理，讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。”清華大學(xué)國際關(guān)系學(xué)教授何茂春說。
普匯創(chuàng)展管理咨詢機(jī)構(gòu)高級合伙人況杰認(rèn)為，海爾并購三洋，是中國家電業(yè)國際化戰(zhàn)略回歸市場競爭的本位，從最初的產(chǎn)品出國，到品牌出國，最終是銷售出國，構(gòu)建了“產(chǎn)品+品牌+營銷”多輪驅(qū)動體系，沿著“品牌化擴(kuò)張路線”，遵循“先易后難、先品牌后市場”的路線，此次并購，從戰(zhàn)略上有三個合理：一是就近策略合理;二是收購價(jià)格合理;三是吸納員工人數(shù)合理。
“跨國公司的中國戰(zhàn)略，往往是大吃小，而中國企業(yè)往往一走出去就‘蛇吞象’。事實(shí)證明，小規(guī)模、有選擇性地國際化是中國企業(yè)走出去的上上選。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，之所以能夠較為穩(wěn)定，是因?yàn)槠洳①徑⒃趪鴥?nèi)市場占有絕對優(yōu)勢的狀況之上，即使如此，現(xiàn)在他們的國際化旅途還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上成功。而TCL無論在并購前后，從來都沒有擁有過市場的絕對優(yōu)勢地位，隨時都有被其他幾大巨頭擠掉的危險(xiǎn)。”況杰說。
激活“休克魚”
多年前，張瑞敏有一個并購理論：激活“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好、管理不行的企業(yè)。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。
從國際上講，兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè);當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，比如微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快超過一些老牌電腦公司;到20世紀(jì)90年代的兼并則是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并屬于此種情況。
1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進(jìn)入美國哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏也由此成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
“中國企業(yè)如果長久性地蟄伏在國內(nèi)市場，不去國際市場上刀光劍影地廝殺，那么中國企業(yè)就難以從根本上造就一批蜚聲國際的知名企業(yè)。因?yàn)椋?dāng)我們不能走出去的時候，我們也就缺少了達(dá)成這個目標(biāo)的土壤。”
但走出去了，是否就意味著成為國際知名企業(yè)了?答案當(dāng)然不是。無論是已宣告并購失敗的TCL與明基，還是現(xiàn)今仍在努力中的聯(lián)想，他們的處境都告訴我們，走出去了，同樣也可能不強(qiáng)大，甚至還有可能削弱原有的實(shí)力和競爭優(yōu)勢。況杰說，“最重要的是要有一定的人才儲備;要進(jìn)行一定的文化整合;同時要有法律環(huán)境的適應(yīng)能力，當(dāng)中國企業(yè)開始實(shí)行跨國并購時，首先需要了解被收購公司所在國的法律環(huán)境，其次，還需要評估自己能否適應(yīng)這種法律環(huán)境。假如事先不作了解，貿(mào)然行動，企業(yè)將會面臨很被動的管理風(fēng)險(xiǎn)。希望此次海爾并購三洋能帶來正面的案例。”
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本文標(biāo)題：中國企業(yè)海外并購期待海爾“激活效應(yīng)”
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