4年連虧，2011財(cái)年虧損額高達(dá)64億美元，如今的索尼再度陷危局。
66年的索尼發(fā)展史就是一部高潮與低谷交替的企業(yè)史。當(dāng)工程師的理想主義與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)主義形成交集時(shí)，索尼就成為全球消費(fèi)電子領(lǐng)域的明星。晶體管收音機(jī)、Walkman隨聲聽(tīng)、特麗瓏彩色電視機(jī)以及Playstation游戲主機(jī)等，是很好的例證。當(dāng)工程師文化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相悖時(shí)，索尼就會(huì)陷入危機(jī)，BETA錄音機(jī)敗給VHS，記憶棒隨聲聽(tīng)敗給iPod，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)良機(jī)，VAIO的失敗，被三星等企業(yè)超越，都證明了這一點(diǎn)。
資源協(xié)同和知識(shí)共享是多元化企業(yè)需要面對(duì)的話題。索尼自創(chuàng)立以來(lái)，歷任掌門(mén)人都致力于解決這一問(wèn)題。正如從2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做無(wú)法相加的加法，即把性質(zhì)不同的銷(xiāo)售額相加”。
在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫創(chuàng)造了“硬件+內(nèi)容”的戰(zhàn)略模式。在日本，索尼依靠特麗瓏彩電、Walkman隨聲聽(tīng)和Playstation游戲主機(jī)，建立了電子產(chǎn)業(yè)基地;在美國(guó)，通過(guò)并購(gòu)哥倫比亞影業(yè)公司，索尼建立了音樂(lè)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)基地。然而索尼的多元化業(yè)務(wù)并不局限于這兩塊，還有2006年被時(shí)任索尼公司CEO的霍華德·斯金格剝離的連鎖美容院和馬克西姆連鎖餐廳。
產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合是日本企業(yè)推行的發(fā)展模式，索尼是這一模式的典范。從半導(dǎo)體、元器件，到CRT顯像管、LCD面板，再到電視機(jī)、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)，索尼在企業(yè)內(nèi)部建立了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。技術(shù)依賴內(nèi)部創(chuàng)新，供應(yīng)鏈依賴內(nèi)部協(xié)同，這是產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的必然要求。而各業(yè)務(wù)單元自成系統(tǒng)，開(kāi)放式創(chuàng)新無(wú)法實(shí)現(xiàn)，又是索尼等日本企業(yè)的通病。這樣的矛盾在傳統(tǒng)AV產(chǎn)業(yè)中并不明顯，但在IT、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。
上篇：工程師文化的窘境
“在我的印象中，繼Walkman之后，這個(gè)家伙再?zèng)]有創(chuàng)造出什么產(chǎn)品。”在2005年北京媒體見(jiàn)面會(huì)上，剛剛擔(dān)任索尼集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO的霍華德·斯金格這樣詼諧地說(shuō)了一句話，引起在座眾多媒體的哄堂大笑。斯金格評(píng)價(jià)的是剛剛從演講臺(tái)走下的Walkman之父、時(shí)任索尼(中國(guó))公司董事長(zhǎng)的高篠靜雄。
當(dāng)時(shí)，走下臺(tái)的高篠靜雄滿臉尷尬，而走上臺(tái)的斯金格滿面春風(fēng)。斯金格的詼諧或許只是西方管理者的一種幽默，但卻折射出主導(dǎo)索尼發(fā)展的工程師文化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化的博弈。
金豚鼠精神
“要充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個(gè)自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠。”這是索尼成立宣言的經(jīng)典片段。索尼創(chuàng)始人之一井深大的理想是創(chuàng)建一家穩(wěn)定的工作室，讓工程師充分感受到科技的愉悅感和社會(huì)責(zé)任感。這是索尼工程師文化的基石。
井深大素有技術(shù)天才之稱(chēng)，他的搭檔是索尼公司的創(chuàng)始人之一、被稱(chēng)為管理天才的盛田昭夫——當(dāng)時(shí)，他們被業(yè)界譽(yù)為絕佳的搭配。在他們身上，“技術(shù)索尼”與“市場(chǎng)索尼”的博弈表現(xiàn)得淋漓盡致。
晶體管收音機(jī)的問(wèn)世，是這種博弈的第一次高潮。一次偶然的機(jī)會(huì)，盛田昭夫得知美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，隨即購(gòu)買(mǎi)了該技術(shù)專(zhuān)利。通過(guò)專(zhuān)利許可策略，借助技術(shù)轉(zhuǎn)移和工藝創(chuàng)新，索尼發(fā)明了晶體管收音機(jī)，不僅打開(kāi)了日本市場(chǎng)，也占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)。
晶體管收音機(jī)所帶來(lái)的索尼效應(yīng)不僅讓索尼成功進(jìn)入正在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，也讓日本制造進(jìn)入了世界電子通信和信息產(chǎn)業(yè)。
當(dāng)時(shí)，許多日本媒體和同行并不看好索尼。20世紀(jì)50年代末，一名日本就將成立10余年的索尼比做金豚鼠。該撰文說(shuō)：“索尼曾是半導(dǎo)體的最大制造商，可是現(xiàn)在東芝站在了該領(lǐng)域的最前端，生產(chǎn)量是索尼的近兩倍。索尼就是東芝的試驗(yàn)田。”
這種比喻讓井深大非常惱火。不過(guò)對(duì)技術(shù)偏執(zhí)的井深大很快悟出了金豚鼠的積極寓意，那就是特立獨(dú)行，“永遠(yuǎn)不模仿別人，做別人不做的事情”。
最強(qiáng)勢(shì)的工程師
1979年，索尼開(kāi)發(fā)了一款磁帶錄音機(jī)隨聲聽(tīng)。當(dāng)時(shí)，盛田昭夫出差在外，一個(gè)工程師自作主張，用日式英語(yǔ)，給這款產(chǎn)品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不滿，并打算更換名字時(shí)，Walkman的廣告已經(jīng)在工程師們的導(dǎo)演下推出。所幸，Walkman隨聲聽(tīng)大獲全勝。
Walkman的成功讓工程師文化在索尼文化中占了上風(fēng)。盡管盛田昭夫試圖推動(dòng)“技術(shù)索尼”向“市場(chǎng)索尼”轉(zhuǎn)型，但索尼的工程師們沉醉于“開(kāi)發(fā)有意思的技術(shù)”，以致于很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，索尼沒(méi)有推出受歡迎的產(chǎn)品。BETA模式錄音機(jī)的失敗，正是工程師文化偏執(zhí)的惡果。
1985年，“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂后，日本企業(yè)面臨向高精加工和高附加值轉(zhuǎn)型的陣痛。電子產(chǎn)業(yè)不景氣，向美國(guó)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)投入太多，導(dǎo)致索尼的現(xiàn)金流大幅下降。夏普的液晶攝像機(jī)Viewcam替代索尼席卷家用市場(chǎng)。日本媒體開(kāi)始猜測(cè)：索尼開(kāi)始崩潰了，分析師甚至認(rèn)為“索尼根本無(wú)法存活下去”。
索尼的這次危機(jī)始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的銷(xiāo)售額雖然高達(dá)39000億日元，但需要償還的債務(wù)利息總額卻接近銷(xiāo)售額的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其專(zhuān)著《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》中回憶了這次危機(jī)。
此時(shí)，學(xué)藝術(shù)出身的大賀典雄出任公司總裁是對(duì)索尼工程師文化的一大挑戰(zhàn)，而大賀典雄將權(quán)杖傳遞給學(xué)經(jīng)濟(jì)的出井伸之，讓工程師們更是不愉快。一方面，出井伸之對(duì)自己出任“工程師占大多數(shù)的索尼”的總裁表示詫異。另一方面，工程師對(duì)出井伸之推行的數(shù)碼和網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略并不買(mǎi)賬。工程師的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)集中在模擬產(chǎn)品上，如電路設(shè)計(jì)、材料工程和機(jī)械工程等。
讓索尼走出了這次危機(jī)的是工程師對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)。索尼原本與任天堂聯(lián)合開(kāi)發(fā)新一代游戲機(jī)。由于受金豚鼠印象的影響，任天堂認(rèn)為索尼是一家生產(chǎn)硬件的企業(yè)，在軟件上很難有建樹(shù)。因此，索尼與任天堂的談判很不順利。受到羞辱的索尼工程師發(fā)誓不向任天堂妥協(xié)，決心完全往任天堂產(chǎn)品相反的方向去做，一定要開(kāi)發(fā)出索尼自己的全新的游戲機(jī)。
1994年，索尼成功地研發(fā)了Playstation游戲主機(jī)，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。隨后，索尼商業(yè)帝國(guó)走向復(fù)興，并于1997年達(dá)到高峰。1997年，索尼被《財(cái)富》雜志評(píng)為“全球最受尊敬的公司”。
最糟糕的經(jīng)營(yíng)者
1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機(jī)。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)，市場(chǎng)份額一度超過(guò)了松下電器。但是，索尼不得不承認(rèn)，在液晶電視投放市場(chǎng)的時(shí)間上，它確實(shí)落后于其他企業(yè)。不愿意和其他企業(yè)技術(shù)雷同的文化基因，導(dǎo)致工程師們?cè)谶x擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術(shù)方面猶豫不決。
1999年，索尼成功研發(fā)并開(kāi)始銷(xiāo)售記憶棒隨聲聽(tīng)。這比iPod早了兩年。但是，由于擔(dān)心影響其音樂(lè)業(yè)務(wù)，加上工程師對(duì)大造聲勢(shì)的市場(chǎng)推廣不屑一顧，該產(chǎn)品并沒(méi)有取得其應(yīng)有的市場(chǎng)地位。
到2003年，索尼的表現(xiàn)開(kāi)始呈螺旋式下降趨勢(shì)。在2003年4月1日～2004年3月31日的財(cái)年中，索尼銷(xiāo)售額僅增長(zhǎng)了0.3%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑了46.7%，稅前利潤(rùn)下滑了41.8%，凈利潤(rùn)下降了23.4%。當(dāng)年，出井伸之被美國(guó)商務(wù)雜志《商業(yè)周刊》評(píng)為“最糟糕的經(jīng)營(yíng)者”。
這次危機(jī)被業(yè)界稱(chēng)為“索尼震撼”。
前所未有的危局
讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時(shí)獲得了恢復(fù)。
但是好景不長(zhǎng)，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時(shí)，筆記本電腦的電池門(mén)事件大大地羞辱了追求技術(shù)和質(zhì)量的索尼工程師們。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代欠下的課程沒(méi)來(lái)得及補(bǔ)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新課程接踵而來(lái)。三星和蘋(píng)果的后來(lái)居上，將索尼擠出消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的第一梯隊(duì)。主打音樂(lè)播放的Walkman手機(jī)和主打娛樂(lè)的Cyber-shot手機(jī)根本無(wú)法和蘋(píng)果等智能手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。2011年，索尼結(jié)束了與愛(ài)立信的合作，重新開(kāi)展索尼移動(dòng)的業(yè)務(wù)。
上一頁(yè) 1 2 3 下一頁(yè)單頁(yè)閱讀
推薦閱讀
索尼和松下電視機(jī)業(yè)務(wù)：是雞肋還是機(jī)會(huì)？
據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，索尼和松下正商談聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)OLED電視，共同承擔(dān)高昂的研發(fā)成本，并通過(guò)共享關(guān)鍵技術(shù)以縮短研發(fā)時(shí)間。在索尼和松下相繼發(fā)布巨額虧損財(cái)報(bào)的當(dāng)口，在電視機(jī)業(yè)務(wù)已被看做是日企的包袱之時(shí)，這一合作>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題：理想與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背道而馳 索尼再陷危局
地址：http://www.sdlzkt.com/a/zhibo/20120301/116063.html
網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)
精彩導(dǎo)讀
科技快報(bào)
品牌展示