2008年，中國經(jīng)濟面臨一個重大的拐點，在中國政府的4萬億經(jīng)濟刺激計劃下，僅在數(shù)月內(nèi)就提振了信心，但這桌盛宴大部份被既有的國有企業(yè)瓜分了。在民營企業(yè)的印象中，則是第一次直面兇惡的經(jīng)濟猛獸。那些幸存下來的企業(yè)心有余悸卻也獲得了受益匪淺的逃生經(jīng)驗，這份經(jīng)歷無一例外在當(dāng)前經(jīng)濟再次有硬著陸風(fēng)險時被頻頻提及。

　　許多企業(yè)管理者都在評估當(dāng)?shù)慕?jīng)濟拐點與上次是否有跡可循，寄望能依靠自我造血的機制得以劫后余生。然而出口萎縮與隨之帶來的產(chǎn)能過剩，相當(dāng)層度地成為了上游生產(chǎn)企業(yè)心頭籠罩的陰影。在家電行業(yè)中，轟轟烈烈的家電下鄉(xiāng)政策在一定層度上啟動了農(nóng)村市場，但同時也透支了這些市場最近幾年的有效購買力。

　　電商稻草

　　對于賣場來講，雖然首次用戶體驗很重要，但客戶多次重復(fù)造訪的參與忠誠度更為連鎖商所青睞，不約而同上線的CRM系統(tǒng)均在仔細(xì)研究用戶的行為模式。與家庭日用消費品不同的是，家用電器的更新年限相對漫長，如何能制造需求拉攏消費者再次造訪賣場也成為了渠道商最為樂衷于討論的話題。

　　2011年家電領(lǐng)域的新聞中頻頻曝光“電商”這個關(guān)鍵詞，更為簡潔便利的用戶購買體驗將會更有效地吸引用戶多次探訪，有人說這一年是電商元年。包括淘寶和京東商城這樣的B2C零售模式網(wǎng)站，己經(jīng)開始在資本的慫恿下開始不甘于物理店面的電子副本的名份，嘗試一種全新的基于網(wǎng)絡(luò)的購銷模式。市場對于這種在著足不出戶的購物體驗中獲得的樂趣也表示了出一致的認(rèn)同。

　　而市場卻仍是按照經(jīng)濟的規(guī)則在運行，這些電商在刷新一個又一個零售日高潮記錄的同時，也在暗傷整體利潤無法增長的宿命，總會有電商倒在黎明前的沙灘上。有人說，歷史往往可以參照，卻也是宿命式的輪回，無論怎么掙脫結(jié)果大抵都很相似，在當(dāng)前，沒有久經(jīng)考驗的電商仍然無法成為經(jīng)濟風(fēng)暴中的一顆稻草。

　　事實上，在這些只賺了吆喝沒賺到金的電商來看，圈地仍是最迫切的任務(wù)。蘇寧電器旗下的子公司易購網(wǎng)在月前就曾以“低價購書”為噱頭展開了吸引注意力的營銷，事后該公司高層也坦言，在謀求新的模式的路途上遇上了未曾預(yù)料到的障礙，包括在供貨商協(xié)調(diào)層面，在用戶友好體驗層面甚至是用戶忠誠度方面都未能達到理想的目標(biāo)。但畢竟先行者有先行者的荊棘，也有開山拓地時的實踐思考。

　　跨界跨域　混合經(jīng)營

　　在傳統(tǒng)的電器零售業(yè)態(tài)中，物流系統(tǒng)，供應(yīng)鏈體系及人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化一直是后臺層面的構(gòu)造核心。廣州國美總經(jīng)理高集群介紹稱，通過自建物流管道系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)在珠三角地區(qū)“現(xiàn)購即達”的目標(biāo)。藉以該省相對發(fā)達的公路網(wǎng)，從廣州物流基地以“班車”制的形式實現(xiàn)統(tǒng)購分銷。以廣東省北部山區(qū)南雄這個地級市為例，每天將前日的定單通過各級班車一級一級發(fā)送到客戶手中，類似SONY這樣的渠道觸角還無法達及這些區(qū)域的品牌，消費者也可以與廣州同樣的價格獲得定位高端的產(chǎn)品。

　　而這一物流優(yōu)勢卻是電商企業(yè)難以項背的。“雖然在電子商務(wù)方面的思考還沒有向公眾準(zhǔn)確傳達”，高集群樂于介紹今年在他的屬地創(chuàng)造的近30%利潤增幅的成績，“但國美電器最近的任務(wù)仍是理性面對經(jīng)濟拐點可能帶來的風(fēng)險與機遇，經(jīng)濟變化對開設(shè)實體店帶來的機會，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于寄望網(wǎng)店去覆蓋地級市場”。所以國美選擇了將原有“行政”打算的激進作法，允許跨區(qū)域開店，于是廣州國美準(zhǔn)備把永樂品牌的店面開到湖南市場去。

　　跨界營銷是電器零售型企業(yè)謀求新利潤增長點的常用手法，蘇寧的發(fā)跡之年始于賣空調(diào)，國美的成長立足于電視產(chǎn)品，連美國的百思買也是從IT產(chǎn)品轉(zhuǎn)型而來。從大家電零售商到電器3C賣場再到涉及虛擬運營電信業(yè)務(wù)甚至是涉及圖書家具產(chǎn)品，皆是零售商在圈地后自我省思的發(fā)展歷程。星巴克決定在全球取消標(biāo)識上的咖啡字樣即是一例，它將從傳統(tǒng)的快餐業(yè)務(wù)向綜合性關(guān)聯(lián)產(chǎn)品過渡。蘇寧的張近東也多次表示蘇寧電器也將在未來十年內(nèi)完成產(chǎn)品跨界營銷，從而轉(zhuǎn)身為一個綜合性的以 “家”為核心的產(chǎn)品零售商，或許英雄所見略同，國美也在嘗試經(jīng)營體育用品失敗后選擇了內(nèi)部模式的探索，而這一次則是選擇了打破行政區(qū)域的經(jīng)營限制，鼓勵優(yōu)秀的地區(qū)經(jīng)營者涉足欠發(fā)育地區(qū)的業(yè)務(wù)。

　　顯然從投資者的角度來看，這種跨域式經(jīng)營可以很快把優(yōu)秀的管理模式和經(jīng)營風(fēng)格復(fù)制到目標(biāo)區(qū)域，盡快達到全國一盤的理想狀態(tài)。但市場仍然認(rèn)為這種沖刺可能帶 來的會是自有品牌間的廝殺。在湖南市場國美品牌店面僅有二十余家，這個數(shù)字只相當(dāng)于一個廣東佛山一個城市的店面數(shù)。同業(yè)的蘇寧電器店面數(shù)也相差無幾。與之相廝殺的則是一個名叫湖南通程電器的地方連鎖商。而“長株潭”這個廣東后花園這樣的區(qū)域競爭局面在華南國美的眼中仍是不飽合的，即便新入駐的廣東國美可能 產(chǎn)生對湖南國美的正面沖擊，但從生存模式供應(yīng)的角度來看，輸出的價值觀和運維手法在體系內(nèi)充份交換后，會在整體上啟動這個市場，不出意外，這對任何一個連鎖來看都是一次求生挑戰(zhàn)，而是次挑戰(zhàn)中，外擴的國美給自己設(shè)下的目標(biāo)是達成全新的100億營業(yè)額，這也相當(dāng)于在湖南再造一個廣州國美。

　　如果說經(jīng)濟寒冬可以預(yù)見，這些民營企業(yè)正在發(fā)掘新春的痕跡。畢竟電器市場這個消費模型的金字塔底還沉淀著近80%的購買力。無論是電商新模式的探索抑或是體制內(nèi)模式融合，都是一種積極的求生態(tài)度。高集群略有思考地說，市場確實存在許多不確定性，低迷的市場預(yù)期中并非沒有希望，經(jīng)濟拐點帶來的管道變革機會是 充份的，無論是自我否定或是品牌戕殺都只是顯性的手段，把握機會內(nèi)控外擴給老板賺錢才是最硬的道理。

　　也許形式上的復(fù)古是種退步，但本質(zhì)上的溯真卻是個真理。中國正在改變中的宿命仍然要依靠睿智且勤勞的人們，這種尊重經(jīng)濟規(guī)律的而非盲從體制的思維越來越多地被啟動且運維了起來。

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本文標(biāo)題：傳統(tǒng)渠道與電商 誰能搭救家電連鎖業(yè)

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