并購，是個中國家電企業再熟悉不過的名詞。無論是早些年海信收購科龍的巨頭合并，還是前些年美的對小天鵝、榮事達的整合，抑或今年沸沸揚揚的飛利浦收購奔騰、SEB收購蘇泊爾，中國家電企業早已見慣了分分合合的大場面，并且已經開始熟練地應用并購在國內開疆辟土、做大自己。
伴隨著家電業30年的發展和積淀，并購不再局限于國內企業間的整合或是被動地被外國企業收購。日益做大的中國家電企業已經讓并購成為一個雙向名詞，成為中國家電企業實現國際化的重要途徑。
實現國際化的方式
2011年7月28日，海爾集團與日本三洋電機株式會社簽訂備忘錄，宣布海爾集團將收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱以及其他家用電器業務。完成此次收購后，海爾在日本以及東南亞地區將形成2個研發中心、4個制造基地、6個地域的本土化市場營銷架構，不失為海爾在國際化發展中邁出的重要一步。海爾集團副總裁杜鏡國公開表示，完成這次收購對兩家公司來說都是具有重大里程碑意義的運作。”
“跨國并購是企業國際化發展過程中的重要手段。”一位長期從事國際化戰略研究的業內人士對《電器》記者表示，跨國并購多是在中國企業具備較強實力，并積極尋求海外發展時才有可能發生。正是因此，每有中國家電企業出手收購外國企業，總會引來媒體的聚焦和渲染，尋常百姓對于成功跨國并購的理解似乎已經脫離企業發展戰略的層面，而更接近于中國實力的展現。
2011年9月6日，商務部、國家統計局、國家外匯管理局聯合發布了《2010年度中國對外直接投資統計公報》，正式公布2010年中國對外直接投資基本情況的統計和分析。統計結果顯示，2010年中國企業以并購方式實現的直接投資297億美元，同比增長54.7%，占流量總額的43.2%。可見，并購已經成為中國企業海外直接投資的主要方式。
然而，跨國并購并非中國家電企業國際化進程中最常用到的方法，除了少數巨頭企業偶有動作，更多的企業似乎更鐘情于跨國創建——投資建廠。一位不愿意透露姓名的業內人士表示，企業發展到較高水平后，必然要在更廣闊空間尋求發展，這就面臨著內部擴張和并購發展兩種選擇。“其中，內部擴張可能需要一個緩慢而不確定的過程，而并購則快得多，盡管可能會帶來更大的不確定性和風險。”
某企業人士也坦言，跨國并購和跨國創建各有優劣，建廠前期準備比較多，但畢竟是在白紙上作畫，后期運營的難度較低;并購則是將現成的東西拿過來，雖然可以快速進入一個全新的市場，但是后期不太好掌控，要因時因地進行分析選擇。
并購的動機
TCL和海爾應該算得上是中國家電企業在跨國并購道路上的先行者。不少家電企業負責人在接受《電器》記者采訪時，都會或多或少的提到這兩家企業。這兩家企業的跨國并購行為已經成為經濟學研究的著名案例，記者也試著從中尋找一些線索。
對于國際化道路并非一路凱歌的TCL而言，跨國并購是一把雙刃劍，既為TCL開拓海外市場披荊斬棘，也曾傷及自身。1996年，TCL兼并香港陸氏公司，并將陸氏在越南的彩電廠一并納入懷中，越南成為TCL國際化的起步之地。2002年，TCL又以820萬歐元成功并購德國老牌企業施耐德的彩電業務，將觸手伸向歐美市場。之后不久，TCL出手收購美國企業高威達。2004年，TCL再度斥巨資收購法國湯姆遜，這次被TCL寄予厚望的并購卻在兩年后險些將TCL逼上絕路。
海爾的國際化戰略可以簡單地歸納為走出去、走進去、走上去，跨國并購只是海爾實現國際化戰略的方式之一。海爾此次收購三洋，不僅收獲了三洋在日本東南亞的白電制造工廠，還將接手三洋在東南亞的營銷渠道和品牌影響力。
“從最直觀的角度來看，并購行為最基本的動機是尋求企業發展，跨國并購可以使中國家電企業以最快的速度融入當地的主流市場，提高自己的影響力。但是，如果向更深層次進行挖掘，中國家電企業的并購行為有著主觀和客觀的需求。”某業內人士分析說：“在主觀層面上，部分中國家電企業已經具備了國際化的能力，可能會按照企業的發展戰略自主選擇并購這種方式。而在客觀層面上，日趨嚴酷的海外競爭環境也迫使中國家電企業選擇對外直接投資。”
同時，伴隨著中國家電企業的日漸強大，樹立在中國企業面前的國際化壁壘也越來越多——日益提高的環保要求、此起彼伏的反傾銷措施、與日俱增的知識產權摩擦。以TCL收購湯姆遜的背景為例，2004年4月，美國商務部正式公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，TCL的傾銷稅率高達22.36%，僅次于長虹。這意味著美國的TCL彩電進口商將被征收高額的反傾銷稅，TCL在美國的渠道受到巨大威脅。而TCL集團董事長李東生的一席話更加耐人尋味，他說：“自從歐洲反傾銷以來，中國企業就很少能夠把彩電賣到歐洲市場了。美國公布反傾銷稅率，給中國企業出口造成非常大的障礙。除了在國家層面爭取中國的市場地位外，企業必須利用WTO的規則爭取發展機會，頂著壓力和風險，實現國際化。”
另外，隨著中國勞動力成本的增長，將部分產能向勞動力成本更低的地區轉移已經成為必然。
認清行業發展趨勢
并購湯姆遜直接導致2006年TCL國際業務全面虧損，事后對這一案例的分析幾乎都將失敗的原因歸結為未能準確把握行業發展趨勢。某國際戰略專家表示，“在當時來看，湯姆遜顯然是一個非常理想的合作伙伴——有品牌、有生產線、有研發能力，在北美和歐洲的產業結構也比較理想，可以與TCL形成互補。更重要的是，湯姆遜在CRT電視技術方面有著深厚的積累，是當時全球擁有彩電技術專利最多的公司。”然而，TCL沒有預料到，在隨后的兩年內，平板電視市場快速發展，在CRT電視領域風光無限的湯姆遜優勢蕩然無存，反倒成為TCL的負擔。
格蘭仕新聞發言人陸驥烈的話值得深思。他說：“中國家電企業在進行跨國并購時，更注重獲得渠道和制造能力，而不是消化和吸收被并購企業的核心技術，這樣很難真正掌握核心發展動力。”
“并購也好，建廠也罷，國際化是沒有固定模式可循的。現在看起來發展順利的企業，未必能夠得到好的結局。最重要的是，企業能夠準確預見未來行業發展的趨勢。”某業內專家對《電器》記者說。
以審慎的態度求發展
“跨國并購是一個前期耗資不菲，后期變數頗多的過程。”某業內專家提醒家電企業在做決定的時候要慎之又慎，并不是所有企業都要以并購的方式來實現國際化。
陸驥烈的觀點也與之相似，他認為，中國白色家電的制造能力在世界上無人可及，中國企業也已經完成了對上下游產業鏈的縱深整合，形成了規模優勢;同時，中國家電業歷經兩次金融危機巋然不動，中國的生產基地并沒有受宏觀經濟影響而遷出。“全方位的進入海外市場，需要時間的沉淀，不能急功近利。中國家電企業已經具備了一定的能力，但是還有很長的路要走。”
同為中國家電企業國際化先鋒的格力，一直堅持穩扎穩打地“走出去”，依靠自己的力量在海外建廠，不并購國外企業的戰略。據格力電器總裁董明珠介紹，土耳其、美國等地的空調企業，都曾經看中格力的技術和管理實力，邀請格力去收購，但都被格力委婉拒絕。“我們對跨國并購有清醒的認識，中國企業在國外并購充滿各種‘陷阱’，一不小心就無法翻身。”
在董明珠看來，中國企業雖然已經有了十幾年或二十幾年的發展歷史，但是在跨國并購上基本沒有什么經驗，而且并購涉及文化融合、法律沖突、勞工法規等方方面面的問題，“國外企業自己都無法管理好，中國企業就更難以管理好了。”
另一方面，不少企業也通過跨國并購實現了自我成長。2010年，美的通過收購開利埃及子公司Miraco，順利打開埃及市場。2011年8月，美的宣布收購開利拉丁美洲空調業務公司51%的股權。根據產業在線數據，2010年，中國空調出口拉丁美洲近千萬臺，其中巴西400多萬臺。面對如此具有潛力的市場，美的電器無疑將開利作為打開拉丁美洲市場的利器。在美的電器董事會的眼中，開利拉丁美洲空調業務公司經過多年經營，在巴西、阿根廷、智利長期位居家用空調、商用空調行業領先地位，并已建立本土化的、高效率的經營平臺和系統運營能力。
李東生曾經說過：“過去的30年，中國家電企業真正認識這個世界，并開始參與全球競爭。未來30年，我們要在全球競爭中逐步建立起我們的競爭優勢。”
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本文標題：跨國并購：喜憂參半需以審慎態度求發展
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