道可道，喬布斯之道，無(wú)常道。
人人都知道，喬布斯是不可代替的，但一伺喬布斯真的從蘋果CEO座椅起身而去，又有太多的人會(huì)說(shuō)，喬布斯的離去不會(huì)對(duì)蘋果的未來(lái)造成過(guò)多影響——他們的主要理由是：?jiǎn)滩妓挂呀?jīng)幾乎安排好了一切。
但是，這種推測(cè)屬實(shí)嗎？
不錯(cuò)，自從喬布斯罹患癌癥以來(lái)，確實(shí)做了非常完備的“五大”安排，全面覆蓋了產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)金、方法論、法務(wù)與行政，可以說(shuō)極盡能事、全力“托孤”。
產(chǎn)品方面，喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產(chǎn)品家族構(gòu)建了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)組合，每一個(gè)都是利潤(rùn)奶牛，而且多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與之還有相當(dāng)大的差距，這些產(chǎn)品將在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在智能終端和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，蘋果依然是最具領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)。
團(tuán)隊(duì)方面，喬布斯向來(lái)非常欣賞繼任者庫(kù)克，將其從康柏公司挖來(lái)之后，歷經(jīng)多年朝夕相處，著力提攜，打造以其為核心的管理團(tuán)隊(duì)。在喬布斯幾次病休過(guò)程中，庫(kù)克也經(jīng)歷了部分考驗(yàn)，初步贏得了投資者和內(nèi)部員工的認(rèn)可，這讓他成為迄今為止最合適的蘋果接班人。
現(xiàn)金方面，蘋果囤積了700多億美金的現(xiàn)金，甚至不進(jìn)行任何大規(guī)模的收購(gòu)，所為何來(lái)？這些現(xiàn)金既是為了打造經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的“諾亞方舟”，也是為將來(lái)可能的創(chuàng)新失敗埋單。在高度不確定的IT市場(chǎng)，足夠的現(xiàn)金讓蘋果的員工可以探索多個(gè)“未來(lái)之星”項(xiàng)目，而不因?yàn)閾?dān)心失敗而畏縮不前。
方法論方面，蘋果向來(lái)注重“選對(duì)人，不培養(yǎng)人”的企業(yè)文化也在3年前悄然改變，成立了以若干斯坦福、哈佛、耶魯大學(xué)學(xué)者為核心的“蘋果大學(xué)”，用以系統(tǒng)整理喬布斯的戰(zhàn)略思維、方法論和一系列管理機(jī)制，以圖將其作為蘋果的《圣經(jīng)》傳承，希望將其精神內(nèi)化到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。
在法務(wù)與行政方面，不久前庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)蘋果對(duì)三星、HTC、Google等企業(yè)發(fā)起了一輪猛烈的專利戰(zhàn)爭(zhēng)，并且從Google虎口拔牙購(gòu)得北電專利包的最大份額。這樣做，一方面希望將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕速度壓慢，另一方面也希望借此讓蘋果適應(yīng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)，必須將專利作為重要的攻守武器。
不僅如此，喬布斯身處董事長(zhǎng)崗位，只要沒(méi)有油盡燈滅，依然可以“垂簾聽(tīng)政”，在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)幫助管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略上給予指導(dǎo)，以確保順利過(guò)渡。沒(méi)錯(cuò)，喬布斯的靈魂已經(jīng)交付給了這家公司，融入了蘋果的產(chǎn)品當(dāng)中，其心灼灼，體現(xiàn)了諸葛亮式的鞠躬盡瘁。
可是，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬕廊皇菍?duì)過(guò)去的總結(jié)，再完美的設(shè)想都無(wú)法盡述不確定的未來(lái)。既然喬布斯是不循常道之人，任何基于嚴(yán)格規(guī)則的制度安排真能夠代替他嗎？
與之相似，比爾·蓋茨在微軟的巔峰時(shí)代退隱，先后擔(dān)任首席架構(gòu)師、董事長(zhǎng)，微軟依然是軟件霸主，在巴爾默帶領(lǐng)下依然是銷售之王，但是，這個(gè)企業(yè)終究漸漸失去了靈魂。比爾·蓋茨那種對(duì)技術(shù)和商業(yè)結(jié)合點(diǎn)的超凡洞察力，顯著超過(guò)同時(shí)代的絕大多數(shù)人，這種看似細(xì)微、實(shí)則不可替代的能力在巔峰對(duì)決的時(shí)候異常重要。
如果說(shuō)蓋茨是技術(shù)與商業(yè)合體的天才，那么喬布斯則是藝術(shù)與商業(yè)合體的天才，甚至更加不可代替。達(dá)·芬奇的畫可以克隆，但是很難具有同樣的神似；貝多芬的音樂(lè)可以被不斷吟詠，但是再難如此讓人銷魂；蘇菲·瑪索的眼神可以描摹，但是難有人兼具其中的內(nèi)涵……喬布斯將藝術(shù)化的魅力融入到工業(yè)產(chǎn)品當(dāng)中，并且深刻洞察消費(fèi)者的能力是難以真正克隆。
也正是因?yàn)槿绱耍覀兛吹剑瑔滩妓沟奈宕蟆巴泄隆迸e措實(shí)際上都暗含一個(gè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型：從“蘋果例外”轉(zhuǎn)向“行業(yè)通識(shí)”，將一個(gè)非常規(guī)企業(yè)在很多方面轉(zhuǎn)為常規(guī)企業(yè)，將一個(gè)靠創(chuàng)新為生的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一個(gè)靠創(chuàng)新、規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)共存的企業(yè)。比如，蘋果大學(xué)的產(chǎn)生，比如對(duì)Android陣營(yíng)的訴訟，比如即將推出的低端iPhone……無(wú)疑，這些都是更加“常規(guī)”的手段，是硅谷常態(tài)企業(yè)的選擇。供應(yīng)鏈出身的庫(kù)克接班，以細(xì)致、注重成本著稱，是否意味著某種隱喻？
這種轉(zhuǎn)型背后最大的難點(diǎn)何在？組織架構(gòu)與人。
正如一幅蘋果的組織架構(gòu)圖所顯示的，蘋果是一個(gè)“太陽(yáng)系”形架構(gòu)的企業(yè)，喬布斯長(zhǎng)期處于架構(gòu)的核心，具有太陽(yáng)一樣的核心作用；他的周圍是蘋果著名的“TOP100”行星團(tuán)隊(duì)，而TOP100作為每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的靈魂，可以最大程度貫徹喬布斯的戰(zhàn)略；TOP100的外圍，則往往是直接的一線人員。蘋果的太陽(yáng)系式架構(gòu)極其扁平化，因?yàn)閷蛹?jí)少、執(zhí)行力強(qiáng)而讓蘋果具有“大象的身軀，眼鏡蛇的靈活”。
蘋果架構(gòu)的問(wèn)題正在于中心“太陽(yáng)”這個(gè)點(diǎn)，一旦塌陷或者更換，繼任者往往難以具有同樣的凝聚力、決斷力、洞察力。而且，王者已去，容易群雄離散。
從人到神很難，從神到人就容易嗎？
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本文標(biāo)題：喬布斯“托孤”安排蘋果向常態(tài)企業(yè)漸變
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