美國《圣荷塞信使報(bào)》網(wǎng)絡(luò)版專欄作家克里斯·奧布萊恩(Chris O'Brien)周四撰文稱，惠普考慮剝離PC業(yè)務(wù)并放棄WebOS的決定是對(duì)過去十年的反思。這種一味求大的戰(zhàn)略非但沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而產(chǎn)生了巨大的浪費(fèi)，甚至令惠普錯(cuò)過了科技行業(yè)的重要轉(zhuǎn)型機(jī)遇。
文化內(nèi)戰(zhàn)
惠普考慮分拆PC業(yè)務(wù)并放棄最近收購的Palm WebOS，表明該公司承認(rèn)了兩大災(zāi)難性問題。這也表明，這家全球最大科技企業(yè)面臨的問題之深、之廣遠(yuǎn)超我們的想象。
且不論惠普今后將面臨多么巨大的挑戰(zhàn)，周四的這一聲明足以令我們好好地思考該公司過去的發(fā)展歷程。十年前，時(shí)任惠普CEO的卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)促成了對(duì)康柏史詩般的并購。在該交易以及其他一系列因素的推動(dòng)下，惠普成為了全球最大的PC廠商。
即使不考慮商業(yè)和財(cái)務(wù)問題，這一并購也是硅谷歷史上最富戲劇性的企業(yè)斗爭之一。它的意義不亞于一場文化內(nèi)戰(zhàn)，幾乎讓這家硅谷最具標(biāo)志意義的企業(yè)分裂。這也成為了一個(gè)里程碑，將舊惠普與新惠普區(qū)分開來。
惠普放棄了以往以人為本的管理模式——“惠普之道”，取而代之的是一系列不近人情的并購和裁員，目的是重塑惠普并迎合投資者。但惠普卻表示，這一切都是為了與時(shí)俱進(jìn)。
“我認(rèn)為惠普從來都沒有從根本上恢復(fù)原先的文化。‘惠普之道’已經(jīng)消失了。”曾經(jīng)在惠普效力29年、現(xiàn)任柯斯威理工學(xué)院(Cogswell Polytechnical College)名譽(yù)院長的查克·豪斯(Chuck House)說。
一味求大
而現(xiàn)在，在經(jīng)歷了一系列“血雨腥風(fēng)”后，惠普卻要拋棄賴以實(shí)現(xiàn)增長的兩項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。菲奧莉娜曾經(jīng)固執(zhí)地認(rèn)為，要保持競爭力就要不斷做大。她的邏輯是：公司越大，與供應(yīng)商談判時(shí)的地位就越有利，也就越能滿足用戶需求。
收購康柏后，惠普的確變得更大了。但由于未能獲得預(yù)期利益，這一并購也導(dǎo)致菲奧莉娜丟掉了工作。責(zé)任落到了她的繼任者馬克·赫德(Mark Hurd)肩上。赫德很快適應(yīng)了環(huán)境，并且繼續(xù)展開并購和裁員，直到因?yàn)樾则}擾丑聞而離職。斥資12億美元收購Palm就是赫德在職時(shí)展開的交易，惠普也因此而獲得了移動(dòng)操作系統(tǒng)WebOS。
在整個(gè)過程中，惠普花費(fèi)了數(shù)十億美元的并購資金，裁員數(shù)量也超過10萬人。但即便如此，惠普的員工總數(shù)還是增長了兩倍，超過30萬。它現(xiàn)在是一家不折不扣的巨無霸企業(yè)，但速度卻異常緩慢。
最終結(jié)果
經(jīng)過了一系列的收購和裁員后，惠普得到了什么?它錯(cuò)過了計(jì)算行業(yè)的重要轉(zhuǎn)型期，包括平板電腦和云計(jì)算的興起。而新上任的CEO仍在絕望地尋找著新的復(fù)興戰(zhàn)略。
在1969年至2003年間任職于惠普的韋伯·麥克基尼(Webb McKinney)說，收購康柏的意義并不僅限于PC領(lǐng)域，還增強(qiáng)了惠普在服務(wù)器、存儲(chǔ)器和服務(wù)領(lǐng)域的競爭力。但總體而言，這的確是惠普向“四肢發(fā)達(dá)，頭腦簡單”邁出的第一步。
“惠普可以做任何事情，但卻不能什么都做。”麥克基尼說，“想要以這種方式來運(yùn)行企業(yè)，需要面臨極大的挑戰(zhàn)。”
這讓我們不禁要問：這都是為了什么?惠普展開了大量并購，而且因此而支付給投行大量費(fèi)用，但換回的卻是一些即將被關(guān)閉的業(yè)務(wù)，不僅如此，惠普還缺乏明確的目標(biāo)，員工士氣也非常低落，領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略同樣非常缺乏。
回顧惠普過去十年的發(fā)展，我只能得出一個(gè)結(jié)論：實(shí)在是太浪費(fèi)了!
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本文標(biāo)題：惠普失落的十年：一味求大 錯(cuò)過轉(zhuǎn)型機(jī)遇
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