對于正步入巨人競爭時代的眾多中國家電企業而言，到底是堅守專業化經營之路，還是積極實施多元化擴張，不再是一道難解的迷題。
日前，在“價值規模雙增長邁向千億大長虹”媒體溝通會上，長虹集團副董事長、股份公司總經理劉體斌首次對外披露長虹正在實施的新一輪組織管理變革，即打造“總部財務管控、集團戰略管控、業務單元經營管控”的三級管理體系，做實產業集團、做強業務單元，集團變成投資家，通過“企業經營+資本經營”的布局實現集團財富增長。
這意味著，今后長虹集團將更多地考量投入回報和資源分配，進行橫向的多業務體系的規模做大，下一級的產業集團將堅守專業化經營進行縱向的業務單元的實力做強，最終通過組織管理變革與創新，實現了企業多元化擴張和專業化經營的協同發展。
長虹以管理變革破解專業化與多元化困局，對于正謀求從“大國向強國”升級轉型的中國家電產業而言到底意味著什么?又能否在國內其它家電企業中進行推廣復制?多元化投資與專業化經營又將在未來給長虹等中國家電企業的國際化擴張帶來什么?帶著這些問題，《中國企業報》記者展開了一番調查。
管理變革的能量
長虹的這種管理變革帶來了企業經營變盤，并非孤例。
今年以來，《中國企業報》記者在國內市場上看到，一大批家電企業的多元化擴張呈現“井噴態勢”，最后一家專業空調制造商格力已悄然展開對冰箱、小家電的布局，最后一家專業彩電制造商創維實現了向白電、數碼、手機等多個領域的狂飆似擴張，連小家電企業格蘭仕也大舉進軍大白電市場，謀求自身的規模做大。
一位家電企業高管在接受《中國企業報》記者采訪時坦言，“在中國的市場環境、商業競爭中，多元化與專業化并不矛盾。一方面，在技術和價值增長平臺還未形成的情況下，做大規模是家電企業保持市場競爭優勢的惟一途徑;另一方面，與多年前的家電企業多元化冒進相比，現階段實施多元化擴張的企業均是在夯實主業的前提下，借助平臺、資金等手段進行關聯式擴張，風險相對可控。”
目前，在長虹集團已建立的“7+3”產業架構中，除了多媒體、家電、軍工三大整機產業集團和國虹通訊一個整機事業部外，像服務產業、新興產業、海外產業、零部件產業和長虹置業、長虹佳華均屬于圍繞主業建立起的橫向或縱向的配套服務產業，并將企業的服務資源變身社會化服務資源的盈利性平臺。最終，上述十大產業平臺形成了既相互獨立運營與發展，又可借助集團平臺進行相互間的配套與支持。
對于企業內部的管理變革，劉體斌深有感觸，“2004年以前長虹屬于火車頭式發展，最強勢的彩電全力往前沖。之后，我們通過三坐標轉型采取了聯合艦隊模式，培育了一批優勢產業。去年底，我們開始實施動車組模式，通過放權授權激發每個產業集團的競爭活力。”
不過，當年春蘭、澳柯瑪等家電企業的多元化敗局仍讓一些市場分析人士對于家電企業的多元化擴張前景充滿擔憂。對此，長虹集團管理發展部部長寇化夢告訴《中國企業報》記者，“長虹的變革最終是打造‘責、權、利、資源’四位一體的經營主體，充分讓每個產業集團都成為各個領域的佼佼者。而集團通過財務的綜合管控保持各個產業的健康良性運營。”
家電巨人的挑戰
今年6月以來，一條關于“長虹、海爾、TCL、美的、海信、蘇寧、國美……大家電企業紛紛涉足地產業務”的短信在業界瘋傳，再度引發了市場人士對于家電產業多元化擴張的指責和質疑。
不過，在中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌看來，“近年來，長虹、海爾等家電集團軍企業們的一系列多元化擴張無可厚非，進行房地產也只是利用企業現有資源進行資產盤活和增值的一種策略。特別是在‘十二五’期間，國內家電巨人們面臨著更大的競爭壓力和發展任務，在整體規模上的持續做大做強、在主營業務上的做強做精，不僅需要商業模式創新，還需要產業競爭體系和平臺的再造。”
只是中國企業開創的先例。《中國企業報》記者了解到，韓國的三星、LG兩大消費電子巨頭涉足的產業領域多達20多個，這還是在亞洲金融危機后韓國政府直接出面限制，否則其覆蓋的產業范圍還會更多。同時，索尼、松下等日資企業的產業覆蓋范圍也較中國同行更為廣泛。
市場分析人士則指出，長虹的多元化業務和專業化經營之間有很強的黏性。比如，未進入上市公司的軍工集團，盈利能力高、發展潛力大，未來可為多媒體、家電產業集團的擴張提供強大的資金支持。同樣，脫胎于為多媒體產業集團提供配套服務的新興產業和零部件集團，通過發展PDP等離子顯示屏、嵌入式軟件、芯片設計等上游業務做強做大多媒體產業的同時，最終又成為面向社會開放的產業集團，向TCL、海信等企業提供等離子屏，從服務長虹變身為長虹的服務性盈利平臺。
如此看來，家電企業的多元化擴張并非洪水猛獸，長虹集團投資總監楊軍還向《中國企業報》記者透露，“長虹置業可用于商用地產開發的土地有2000多畝，長虹還在進行礦產項目的投資。這些項目都可以為長虹的主業發展提供雄厚的資金支持。”
重變輕再載重
隨著長虹、海爾等一大批家電產業巨人在市場上的迅速崛起，通過管理創新解決了多元化擴張與專業化經營難題后，面對龐大的產業集團和眾多的業務經營單元，如何保證企業的競爭活力和快速成長性。除了依托企業管理體系的創新，在面對產業格局變化時構建開放的運營體系和經營理念顯得至關重要。
幾年前，長虹率先在國內家電業開啟了從制造業向服務業轉型序幕，讓企業開始擺脫對低附加值制造的依賴性，將更多的資源和力量投入到產業鏈兩端的技術創新和市場品牌營銷上，讓企業的發展進入了一條“由重變輕”的快軌道。眼下，長虹再度打造三級管理的“動車組”發展模式，開啟了一條集團資產規模“由輕到重”的升級大幕。
對此，一位華泰證券的徐姓分析師告訴《中國企業報》記者，“長虹的這種三級管控最大好處是通過企業經營與資本經營的結合，讓主營業務與配套業務之間實現協同發展，將分散在各個產業集團的資金、閑置資源進行盤活，進一步優化資產結構，可以用于現有項目的追加投資，還可以進行資本在其它項目的進一步運作。”
與長虹集團類似的，目前已經完成了產業布局并獲得了良好發展的還有聯想集團，其旗下除了聯想電腦、神州數碼等主業平臺，還有專業的投資公司平臺，為集團進行資產靈活配置實現財富增值提供了極大推動。
目前，長虹集團旗下已擁有四川長虹、美菱電器、華意壓縮及中華數據四個上市公司平臺。同時，資產規模較為優質、發展空間巨大的長虹軍工集團以及部分房地產業務均不在上市公司平臺中，未來一旦借助資本平臺將極大地增加長虹集團的財富增長。同時，四川長虹旗下的專業IT渠道運營商長虹佳華、手機運營商國虹通訊以及快益點、樂家易、虹信軟件等專業服務公司，隨著業務單元平臺的做大做強均有望進行獨立上市，助推長虹集團的資產規模倍增。
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本文標題：家電巨頭管理變革 破解專業化與多元化迷題
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