過年前收到TCL 公司()董事長寄來的一本書—《鷹的重生—TCL 追夢三十年》。盡管我對TCL 的歷史比較熟悉，讀完還是感慨萬千，余味無窮。
1992 年，我有機會在惠州呆了一段時間，近距離地觀察了TCL。1998 年，我在北京大學組建“中國企業管理案例工程”時首選的三個企業里就有TCL，我帶著七八個學生在TCL 調研了一個多星期。2002 年，TCL 在海南召開“二十年反思研討會”時我是少數幾個外部學者之一。2005 年，在TCL 國際化的艱難關頭，我寫的一篇《不容失敗的TCL國際化》曾被廣為轉載。我非常關注TCL 的足跡，把它當作中國企業的典型。事前我也聽吳曉波說過他正在組織撰寫TCL 三十年的書，他與李東生董事長在千島湖有過數日的長談，拿到書后我在幾天的空余時間內就把書認真讀完了。
從2011 年開始，在改革開放中誕生的中國企業將陸續迎來三十周年紀念，TCL 拉開了這個序幕。1981 年為生產錄音帶而在廣東惠州注冊成立的小小公司在三十年中歷經風雨成就了今天的TCL。誕生于1982 年的新希望，1984 年的海爾、聯想、萬科，1987 年的華為、、娃哈哈，都將陸續面對自己的“三十而立”。盡管比較數據，我們發現華為的三十年似乎不如的三十年，聯想的三十年似乎不如的三十年，TCL 的三十年也不如什么什么的三十年但要知道，它們是在成熟制度環境下的三十年;而中國企業，是在改革爭論中誕生，在市場縫隙中發芽，在法治與人治的交織中前行，在計劃經濟與市場經濟的博弈中成長，在國際規則與中國潛規則的切換中徘徊，這就是TCL 和中國改革開放企業的歷史背景。中國企業界流傳“剩者為王”的說法，能夠存活三十年的企業實屬不易，還能長成大樹則更為艱難，剩者寥寥。
在TCL 遭到國際化重創之后，李東生寫了一篇《鷹的重生》的文章，流傳甚廣，TCL 三十周年紀念之書也以此為名。這是一筆濃濃的悲壯，是一種深深的勵志，它講述了鷹在40 年后有一個打掉喙、拔掉毛、磨掉爪的重生過程，為的是再活下一個精彩30 年。命運是不可選擇的，做鷹不易，但如果是鷹則別無選擇。我更加覺得TCL 的悲壯，更加體會李東生的孤獨。TCL 購并湯姆遜的最終代價是其有史以來的利潤之和，可以想象其決策者的心中之痛。任何個人或者組織都會經歷失敗和挫折，能夠從失敗和挫折中吸取教訓，重新奮發圖強的組織才是一個成熟的組織。TCL 熬過來了。2010 年，TCL 的銷售收入和利潤又重上歷史新高;2011 年，TCL 的銷售收入達到近600 億元，利潤接近20 億元。這只鷹已經重新飛翔了，當它重新遨游世界的時候，此鷹已非彼鷹。
作為管理學院的教授，如果要我從TCL 的三十年中提取兩個管理名詞，我會說是營銷策略和企業文化。TCL 從大屏幕彩電切入競爭已經十分激烈的彩電市場，后來又以“光屁股PC”切入個人電腦市場，以寶石手機切入手機市場，都大獲成功。TCL 的品牌、渠道、銷售管理都可圈可點。而TCL 的企業文化則是三十年的主線，成也文化、敗也文化、重生也文化，李東生對企業文化的認識和重視在中國企業家中堪稱鳳毛麟角。如果在TCL 的三十年中提取兩個關鍵性事件，我會說是產權改革和國際化，甚至放大到整個中國企業發展的三十年，我認為TCL 的產權改革和國際化是無論如何都不可忽略的重大案例。作為曾經的地方國有企業，TCL的產權改革設計之完美、執行之卓越、結果之圓滿，是中國企業歷史上為數不多的精彩案例，是優秀中國企業家和優秀中國政治家的聯袂之作，是中國智慧的經典體現。TCL 的國際化作為案例教學的價值幾乎無法估量，其過程中的欲罷不忍、進退為難、驚心動魄、百般無奈，令人回味無窮。TCL 與湯姆遜的簽約地點在法國總理府，簽約時胡錦濤主席和法國總理站在后排見證，卻不料后來結局如此不盡人意。世界上沒有后悔藥，但是有“失敗是成功之母”之說，戰場上沒有不敗的將軍，更有經過失敗歷練的偉大將帥。
在TCL 的國際化教訓中，我深刻體會到了“凝重”二字。如果TCL三十年的經驗和教訓付出了30 個億的話，那么本書共30 萬字一個字就值1 萬元，此話真不為過，這種教訓的價值不發揮實在太可惜。書中的人物之一嚴勇曾經對我說過，他碰到問題時經常會想起當年在哈佛課堂上的案例討論，而現在我希望進軍國際市場的中國企業家好好讀讀TCL的案例。
在一次次翻書的過程中，我一遍遍地看著封面上似乎熟悉但又不熟悉的李東生，腦海里閃現出兩個詞—“坦然”與“深沉”，然后我把兩個詞連在一起，成為坦然的深沉，感覺非常貼切。對于偉大的將帥而言，每一次失敗都孕育著下一次更大的成功，我們有信心期盼TCL 的下一個成功，尤其是一個國際化的巨大成功!
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