在剛剛過去的圣誕購物季，美國零售商雖然未感受到爆發(fā)式的銷售奇跡，但已出現(xiàn)的消費(fèi)回暖跡象已讓商家們大松一口氣：最壞的歲月終于過去。

　　這同時(shí)意味著，零售商們不能再把業(yè)績下滑的責(zé)任一股腦地推給金融危機(jī)了。百思買在2010年12月初公布的截至11月底的第三季度季報(bào)顯示，由于同店銷售額下降了5%左右，導(dǎo)致此季度的利潤減少了4.4%。分析師們無情地拋出結(jié)論：百思買正在被網(wǎng)絡(luò)對(duì)手亞馬遜和極力向高端轉(zhuǎn)型的大型購物廣場沃爾瑪搶去市場份額。

　　百思買首席執(zhí)行官布萊恩·鄧恩(BrianDunn)顯然不認(rèn)為問題有那么嚴(yán)重，他為業(yè)績下滑做出的解釋是，百思買促銷的品類和品牌沒有挑好，而競爭對(duì)手則趁此大肆降價(jià)。鄧恩先生似乎低估了他面臨的困境。2009年初，原美國第二大家電零售商電路城因經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及競爭加劇宣布倒閉之后，百思買曾被給予樂觀評(píng)價(jià)。但亞馬遜和沃爾瑪分別從線上和線下?lián)淞诉^來，在拼搶之后，百思買發(fā)現(xiàn)自己無論是客流量還是平均客單價(jià)都在下降。

　　科技專欄作家瑟瑞斯·普萊帝(TheresePoletti)就此判斷，網(wǎng)上零售業(yè)對(duì)實(shí)體門店零售的沖擊，正在從出版業(yè)蔓延至消費(fèi)電子產(chǎn)品行業(yè)。與網(wǎng)上購書的方式逐漸一致，很多消費(fèi)者會(huì)選擇在百思買進(jìn)行感受和體驗(yàn)，并最終通過網(wǎng)絡(luò)或者其他提供更低價(jià)格的渠道進(jìn)行購買。

　　增長停滯

　　電子商務(wù)的沖擊，甚至也不能成為百思買解釋業(yè)績下滑的理由。同樣作為以實(shí)體店面銷售的沃爾瑪，卻在2010年取得了讓整個(gè)美國提振信心的銷售成績。沃爾瑪2010年第三季度季報(bào)(截至10月31日)中，銷售額增長了6%，利潤增長了10%，其中消費(fèi)電子產(chǎn)品同樣是重要增長來源。

　　沃爾瑪并不公布具體細(xì)分品類的銷售情況，但以第三方調(diào)查公司做的市場占有率分析來看，沃爾瑪在2009年以全美家電零售市場的19.1%市場份額，僅次于百思買的29.2。一個(gè)美國零售業(yè)的共識(shí)是，沃爾瑪?shù)娜�球采購體系可以讓其在中低端產(chǎn)品中，獲得比百思買更具優(yōu)勢的采購價(jià);同時(shí)，沃爾瑪?shù)男畔ⅰ⑽锪飨到y(tǒng)的效率，也要高于百思買。

　　亞馬遜未來的確會(huì)成為百思買強(qiáng)大的對(duì)手，但目前還稱不上。亞馬遜通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的家電相當(dāng)于美國市場的3.9%。

　　沃爾瑪CEO麥道克能告訴鄧恩的是，實(shí)體門店的生意并沒有都被網(wǎng)絡(luò)購物搶走。事實(shí)上，百思買流失的顧客，除了通過互聯(lián)網(wǎng)購買到他們想要的商品，也有很大一部分是在走進(jìn)沃爾瑪購買日常生活用品的時(shí)候，順手將一臺(tái)手機(jī)或者數(shù)碼相機(jī)放入購物車。

　　沃爾瑪在2010年前三季度的營收增長分別是2.6%、2.8%、6%—隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇而上升，利潤更是在第一季度和第三季度分別取得9.3%和10%的增長。而百思買則陷入頹勢，在2010年前兩個(gè)季度銷售額增長，利潤下滑、停滯之后，在第三季度干脆出現(xiàn)銷售額與利潤同步下滑的局面。第四季度會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)嗎?鄧恩并沒有做出這樣的承諾。

　　對(duì)百思買的拷問，早已不是金融危機(jī)的負(fù)面影響，抑或電子商務(wù)網(wǎng)站的沖擊。實(shí)際上，鄧恩需要回答的是：百思買的商業(yè)模式是否行將沒落?

　　在中國，盡管國美、蘇寧依然可以保持著兩位數(shù)的銷售額增長速度，但它們同樣面臨著電子商務(wù)以及大型超市的壓力。所幸，中國本土的家電零售商們已經(jīng)嗅到危機(jī)的味道，警覺并且行動(dòng)起來。對(duì)于采購并不占優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售商，國美和蘇寧并不過于擔(dān)心，他們首先想到通過自建的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)銷售，來遏制住其他電子商務(wù)網(wǎng)站的侵蝕。

　　繼蘇寧電器于2010年初宣布上線網(wǎng)購平臺(tái)“蘇寧易購”之后，國美電器也在同年的11月宣布控股B2C網(wǎng)站庫巴購物網(wǎng)。國美電器副總裁、庫巴購物網(wǎng)董事長牟貴先認(rèn)為未來五年這個(gè)市場的總量就能達(dá)到1200億至1500億元，而國美希望在其中分得15%的羹。TCL集團(tuán)電子商務(wù)中心總監(jiān)張付民對(duì)傳統(tǒng)家電零售商在轉(zhuǎn)型電子商務(wù)的提醒是，它們往往被自己賴以壯大的線下經(jīng)驗(yàn)所綁架，除了擔(dān)心網(wǎng)購會(huì)對(duì)實(shí)體門店造成左手打右手的顧慮，傳統(tǒng)零售商常常只是開通網(wǎng)站等著顧客上門，卻并未把互動(dòng)、體驗(yàn)的電子商務(wù)理念融入網(wǎng)站設(shè)計(jì)和銷售行為。

　　在百思買快速崛起的年代里，籠罩在消費(fèi)電子產(chǎn)品之上的往往是一種神秘的技術(shù)色彩。大眾消費(fèi)者覺得難以操控以及需要經(jīng)歷初學(xué)門檻，百思買的“藍(lán)T恤”們的推介、使用引導(dǎo)變得非常重要。但如今，沒有人覺得買一臺(tái)iPad需要一個(gè)技術(shù)導(dǎo)購。對(duì)于決定購買的人，只要銷售方有基本質(zhì)量保證、品牌商提供完整售后保障，沒有人在意是網(wǎng)絡(luò)購買還是在超級(jí)市場中順手買下。由此，那些店面分布廣泛、顧客為了購買日常生活用品而必須頻繁前往的沃爾瑪模式，將從中獲得市場增長。

　　只有還未打定主意購買的顧客，會(huì)跑到百思買試玩一下——但是一個(gè)一年銷售額數(shù)百億美元的公司，怎能只靠此類顧客來賺到錢?

　　相比依然迷茫的百思買，它的同行與競爭者對(duì)這一模式的警惕早已形成。如果你去問蘇寧董事長張近東或消費(fèi)電子產(chǎn)品購物網(wǎng)站Newegg董事長劉誠中，他們一定會(huì)說自己企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是沃爾瑪，絕非百思買。

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本文標(biāo)題：增長停滯的百思買 發(fā)展困境如何求解？

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