靠經(jīng)營家電小門面起家，黃光裕總結(jié)其成功的經(jīng)驗在于“敢想、敢做、敢堅持”。作為一個強(qiáng)勢的創(chuàng)業(yè)者，他也從來沒懷疑過自己對國美的控制力，也沒有在上市的原點就設(shè)計自己的創(chuàng)始人保護(hù)條款。
但國美爭奪戰(zhàn)陳勝黃敗的結(jié)局卻給包括黃光裕在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者不少啟示：比如聘請職業(yè)經(jīng)理人要慎重，控股權(quán)不等同于控制權(quán);集權(quán)分權(quán)孰優(yōu)孰劣，忠誠能力哪個重要，這恐怕將在相當(dāng)長的時間內(nèi)成為困擾企業(yè)“大老板”們的問題。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型如何能保事業(yè)長青，聘請職業(yè)經(jīng)理人是否終極之道，什么才是企業(yè)成長的命門所在，創(chuàng)始人在企業(yè)草創(chuàng)初期投入的精力承擔(dān)的風(fēng)險怎樣能得以保障?
事實上，制度可以并且已經(jīng)提供給創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人雙方理性博弈的平臺，通過重新訂立公司內(nèi)部的憲章，黃光裕家族可以獲得創(chuàng)始者的金股制度，對重要議項采取一票否決制，而以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊同樣應(yīng)該受到必要的尊重，他們不應(yīng)該成為山大王手下的鞍前馬后毫無尊嚴(yán)的打工仔，而應(yīng)該通過激勵機(jī)制，根據(jù)業(yè)績獲得尊嚴(yán)與榮耀，或者因為能力低下在職業(yè)生涯不得不接受低分與低薪。
雙方心懷戒備，卻能夠通過制度約束對方，雙方為了更大的利益，摒棄成見通過談判建立成本與激勵機(jī)制，這才是現(xiàn)代社會的企業(yè)正常生態(tài)。
一個公民社會真正的企業(yè)家，不僅需要創(chuàng)始人的英雄草莽氣，更需要成為市場規(guī)則的制訂者與遵守者。轉(zhuǎn)型時代的中國家族企業(yè)所需要的不僅是叢林時代的猛獸，更是理性、與自然和諧的百獸之王。
國美的“增發(fā)授權(quán)”和新浪的“毒丸計劃”
作為一個強(qiáng)勢的創(chuàng)業(yè)者，黃光裕從未想過真正放手國美。據(jù)說這位從社會最底層辛苦打拼出來的“勞動模范”雖有萬貫家財卻長年不休假、每天工作15個小時，他一向采取家族式威權(quán)管理，即使是魏秋立這樣的“近臣”，也免不了時常被訓(xùn)斥。
追求絕對的控制力或許會適得其反，國美上市后，黃為方便自己的資本運(yùn)作而修改公司章程，擴(kuò)大國美董事會的權(quán)力，董事會甚至擁有增發(fā)總股本20%的一般性授權(quán)，這在黃光裕個人威權(quán)時代曾為其在資本市場的閃轉(zhuǎn)騰挪鋪平了道路，而一旦黃鋃鐺入獄，個人威權(quán)喪失，增發(fā)特權(quán)反倒成為懸在頭上的利劍。
5年前新浪阻擊盛大閃電入股的案例或許能給黃光裕以啟示。
2005年初，盛大網(wǎng)絡(luò)通過公開市場閃電收購新浪已發(fā)行普通股19.5%的股權(quán)，新浪為保衛(wèi)股權(quán)啟動股東購股權(quán)計劃———也就是一般所說的“毒丸計劃”，在此計劃下，如果盛大及關(guān)聯(lián)方再收購新浪0.5%或以上的股權(quán)，新浪現(xiàn)有股東將有權(quán)以半價增持新浪公司的普通股，這樣就客觀上稀釋了盛大的持股比例，增大了收購成本。這場股權(quán)爭奪案以盛大2006年無奈拋售17%新浪股份告終，制度的力量可見一斑。
新浪的“毒丸計劃”通過制度保證了創(chuàng)業(yè)者的相應(yīng)權(quán)力。相比之下，國美事件中的黃光裕反被自己的家族式威權(quán)管理所傷。由于國美是一家香港上市公司，事實上是可以通過設(shè)計優(yōu)先股、普通股的區(qū)別來保障黃光裕家族對公司的投票權(quán)的控制。反觀貝恩亦更懂得保護(hù)自己，在入股合約中埋下多重保護(hù)條款，能保證自己全身而退。國內(nèi)家族企業(yè)的管理者們是不是應(yīng)該從國際投資大鱷身上學(xué)點什么?
從家族企業(yè)到公眾企業(yè)的嬗變
無論是在成熟市場還是在新興市場，大部分公司都是以家族企業(yè)的形式開始發(fā)展起來的。盡管它們的起點很低，但是在創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)見和充沛精力的驅(qū)動下，一些家族企業(yè)成長為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的重要力量。
事實上，即使在今天，世界五百強(qiáng)中很多企業(yè)也是家族式企業(yè)，只不過經(jīng)歷了現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型。美的集團(tuán)的去家族企業(yè)化或許能給黃光裕們以啟發(fā)。
2009年8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波(博客)繼任。這是美的電器上市16年來首次將管理層交付給職業(yè)經(jīng)理人管理，董事會成員完全由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，現(xiàn)有除獨(dú)董外的6名執(zhí)行董事中，95%的職業(yè)經(jīng)理人都是美的自己培養(yǎng)出來的，這在中國民營企業(yè)上市公司中也是首次。
美的早在1997年就通過事業(yè)部改制和分權(quán)經(jīng)營，勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，組建了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并且引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式。其中最為經(jīng)典的橋段是美的老總何享健的太太本是當(dāng)年23個創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時還只是一個倉庫管理員。何享健認(rèn)為，“只要把激勵機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”
對于如何處理好老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，何享健認(rèn)為，內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)督體系很有必要，對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。這樣既能防止權(quán)力過度集中，又可杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。
Interbrand品牌戰(zhàn)略顧問帕特瑞克·斯太爾亦表示，雖然創(chuàng)始人和家庭成員的創(chuàng)業(yè)故事和進(jìn)取心能給員工創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的融入感，但與此同時，任人唯親也成為家族企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，家族企業(yè)想要代代相傳，員工就會擔(dān)憂高層職位遙不可及，品牌的成功不在他們的掌握之中。家族企業(yè)需要積極管理家族成員的職業(yè)道路，減輕由于“任人唯親”而讓員工產(chǎn)生的邊緣感。
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本文標(biāo)題：國美“內(nèi)戰(zhàn)”啟示錄：威權(quán)創(chuàng)始人的眼淚
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