全球金融危機加速了企業集團內外產業板塊的重組。塞尼赫公司通過研究發現，這次白電企業的業務重組并不是產業板塊的轉移或拼湊，而是通過全新的流程再造創新戰略運營模式，將產業整合后的規模經濟和范圍經濟轉化為企業的國際競爭力。
2005年以來，國內曾掀起一輪白電企業整合浪潮，主要表現為彩電企業“黑吃白”和白電行業“白吃白”兩種模式，前者如長虹控股華意壓縮和美菱電器，后者如美的對榮事達、華凌、小天鵝等企業的一系列收購。而這一次白電產業的重組則是并購之后企業集團內部產業板塊的優化整合。
不過，這樣的整合重組將要遭遇三重障礙。
首先，這些新興的白電集團在完成對并購資產的重組后，需要實現不同業務單元相重疊職能的合并，將采購、制造和銷售等平臺環節的規模效應發揮出來。
可以說，美的等企業的產業拓展就是以并購的方式實現的，整合之后需要將原先的產品優勢復制到被整合的產品線中去。這就要拆除新集團內部各個職能部門間的“墻”，實現采購、制造、銷售、物流等各個企業環節的統一管理。這樣一來，整個集團不僅可以實現組織瘦身，而且還將起到產業優勢互補、降低組織運行成本的作用。
其次，新興的白電集團在進行職能部門合并的同時，需要構建以訂單為中心的新型業務流程，用市場需求指導企業運營的各個環節。白電與黑電、IT產品相比，技術更新的速度相對較慢，這導致大部分白電企業一直在沿用賣庫存的方式，將產品制造出來之后放在倉庫里等客上門。但是，今后競爭的節奏越來越快，能否快速感知并提供給消費者按需定制的產品更為重要。
白電家電企業在經歷初步的產業重組后，還必須將原有的直線職能型的結構轉變為平行的流程網絡結構，并將這一網絡結構全面面向市場，構建以市場為導向的需求驅動型組織結構。在這一網絡架構下，企業各個職能部門都可以系統感知消費者需求，用消費需求來驅動各個環節的運轉。
最后，實現企業內部與外部的流程全面再造需要構建高效和諧的供需鏈。未來的集團企業不僅要將消費需求嫁接到企業內部運營中，也需要對上游供應商、下游渠道商等其他產業環節進行管理，由原先被動的供應鏈管理發展到主動管理供需鏈，通過準確的消費需求組織生產，調動產業鏈的各個環節，在上游供應商、渠道商以及消費者之間建立一條無障礙、高質量滿足需求的超導供需鏈，讓整條供應鏈隨“需”而變，只有這樣企業才能克服外界環境變化對自身經營的影響。
除此之外，中國家電企業的國際化今后還面臨巨大的挑戰，目前白電集團的產業整合只是萬里長征的第一步。這就要求企業必須具備一種超前的戰略思維，通過改變企業的戰略運營模式應對今后的各種挑戰。對中國家電企業來說，只有解決了創造什么和怎樣創造的根本命題，才會推動中國制造向中國創造轉型，這也是今后經過產業重組后的白電企業面臨的最大課題。
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本文標題：中國白電企業重組加速整合遭遇三重障礙
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