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本文標題：格蘭仕空調到底憑什么撬開三甲大門？
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在8月下旬召開的格蘭仕空調中國市場年會上，格蘭仕再度向業(yè)內放出了一顆“衛(wèi)星”，稱將2010年市場銷售目標鎖定為行業(yè)三甲。 對此，空調業(yè)界反應不一，有業(yè)內人士指出，盡管近年來格蘭仕在空調業(yè)的表現不錯，特別是通過一系列靈活、貼近市場的營銷活動，打擊了對手、鞏固了自身的實力，但其整體表現仍有“虎頭蛇尾”的嫌棄？亦有業(yè)內人士指擊，目前美的、格力、海爾三甲地位穩(wěn)定，且志高、奧克斯、海信科龍都在窺視，格蘭仕如何表態(tài)，勇氣可嘉但難度不小？ 記者注意到，格蘭仕的經銷商、供應商、消費者也在尋找“挺進三甲、格蘭仕空調憑什么？”的答案。 三甲的背后 一位業(yè)內人士坦言，企業(yè)之所以紛紛要進軍行業(yè)前三甲，這背后實際上代表了企業(yè)將在市場競爭和產品競爭中，掌握對未來發(fā)展的主動權。而通過對市場話語權的構建，為企業(yè)在今后的競爭中構建有序可循環(huán)的競爭體系。 對于眾多企業(yè)而言，進軍行業(yè)前三甲是階段性發(fā)展的目標，也是支撐和推動企業(yè)積極主動參與市場爭奪的動力。不過，行業(yè)觀察家指出，格蘭仕選擇在2010年度突然發(fā)力，并聲稱要挺進三甲，表面上看是要給上下游合作伙伴對格蘭仕在空調行業(yè)的實力和發(fā)展以信心和動力，實際上是為格蘭仕空調團隊在新年度的工作提出了更高的目標和要求，必須要通過“跑步前進”的速度來參與空調市場的爭奪。 記者注意到，而格蘭仕這一目標的背后，則是近年來格蘭仕在參與空調市場競爭中，通過“品牌、網絡、影響力”等多種手段的綜合發(fā)力，獲得了穩(wěn)定的發(fā)展，也積累了與行業(yè)領頭羊叫板的實力和差異化突破口。 特別是在去年的金融危機沖擊下，格蘭仕通過動態(tài)式的庫存管理模式，避免了大庫存的壓力，從而輕裝上陣，選擇在行業(yè)發(fā)展的低谷時突然發(fā)力，不僅在上游獲得了較強的原材料成本優(yōu)勢，還在下游的市場營銷中，通過“盤庫補差”、“2級產品戰(zhàn)略”等活動的實施，快速在市場上搶奪了一大部分經銷商和消費者。 不過，隨著格蘭仕在空調業(yè)發(fā)展到一定階段和時期，其在產品布局、營銷網絡、市場營銷等環(huán)節(jié)有望實現在更大平臺上的綜合發(fā)力，從而一舉奠定其在空調業(yè)從量變積累到質變升級的轉折點。格蘭仕憑什么？ 近年來，我國空調業(yè)的品牌及市場格局已經步入了“相對穩(wěn)定、細節(jié)調整”的發(fā)展階段。除美的、格力、海爾一直穩(wěn)居三強之列，格蘭仕、奧克斯、志高、海信科龍等企業(yè)圍繞進軍三甲的目標，展開了一系列有力地爭奪和戰(zhàn)略布局。 行業(yè)專家指出，在這些企業(yè)的“沖三”和“保三”過程中，實際上反映了我國空調市場競爭的激烈程度，也折射出空調市場的本質屬性是動態(tài)中變化、變化中孕育新的力量和突破口。特別是在當前的行業(yè)格局下，廣東企業(yè)在空調市場占據著先天性的優(yōu)勢，即上游的規(guī)�；a和批量化采購以及專業(yè)化人力資源的互享與共融，格蘭仕、格力等企業(yè)均是這片沃土上成長起來的佼佼者。 記者注意到，作為廣東最具活性的民營企業(yè)，格蘭仕近年來的快速發(fā)展和崛起進一步驗證了，只要敢想敢干就一定會大有作為。在微波爐領域獲得了自身發(fā)展的第一桶金后，格蘭仕就重兵投入空調領域的發(fā)展。特別在大規(guī)模的制造能力、低成本的原材料采購能力以及在市場上的靈活應變營銷能力3個方面，通過多年的發(fā)展已經形成了“進可攻、退可守”的規(guī)模化協同競爭體系。而這一體系也直接推動了格蘭仕在產品布局、終端推廣、服務創(chuàng)新等方面的領先優(yōu)勢。 據了解，早在去年初，格蘭仕就率先打出高能效牌，通過提前在一二級高能效產品上的布局，在國家實施高能效推廣補貼后，率先打響了“二級能效五級價格”的終端爭奪戰(zhàn)，快速實現了將格蘭仕在高能效產品上的技術創(chuàng)新優(yōu)勢讓利于民，也全面實現了格蘭仕在高能效市場上的戰(zhàn)略布局。 更為關鍵的是，在產品之外，格蘭仕又通過對終端推廣和服務的創(chuàng)新，以市場和消費需求為導向，提供更加靈活多變的促銷手段，避免單一價格戰(zhàn)對消費者造成的購買疲勞。同時，又積極完善和提升服務體系，抓住服務營銷的關鍵點：網絡和人員，通過有效的激勵機制推動人的積極性，密切網絡的凝聚力。 最終，實現了格蘭仕建立在大規(guī)�；圃靸�(yōu)勢上的產品、推廣、服務的三點式核心競爭力。既不是簡單地對海爾服務優(yōu)勢的模仿，也不是簡單地照抄美的的靈活營銷策略，更不能依照格力的獨特網絡體系復制，從而走出了一條建立在3家企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎上的獨特競爭模式。最終，這種競爭模式成為新時期格蘭仕沖擊前三甲的關鍵力量。 行業(yè)專家指出，在與前三甲的市場較量中，格蘭仕的最大優(yōu)勢就在于以積極進取的心態(tài)，向3家企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。最終不陷入于3家企業(yè)設定好的市場布局中，實現了招無定式方顯后勇的實力。 三甲之后 格蘭仕空調整機總經理韓偉指出，沖擊前三甲，卻又要遠離前三甲，企業(yè)必須要有大視野和大胸懷，以三甲為目標卻又不能滿足三甲。 2009冷年，格蘭仕成為空調業(yè)市場銷量增長率第一的企業(yè)。持續(xù)跳躍式的增長，不僅讓格蘭仕找到了方向，更找到了沖擊三甲的動力和信心。韓偉坦言，這一系列成績的背后，都是積極進攻的結果�？照{業(yè)是一個成熟的產業(yè)，要在激烈的競爭和嚴峻的經濟形勢中取得發(fā)展，只有進攻一條路。最先進攻、最愿意進攻、最能夠抓住機遇進攻和進攻得最徹底的品牌，在未來的發(fā)展中就會受益最大。 對于格蘭仕而言，沖擊空調三甲只是百米跨欄比賽中的一道坎，而要想在空調業(yè)實現進一步做強做大和全面領先，就必須要不斷跨越一道又一道坎，從而實現全面領跑。
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