正式接替董事局主席一職后，陳曉要讓國美重新學(xué)會尊重商業(yè)規(guī)則，改造大中中塔店就是改造國美的開始。
鏡片背后那雙稅利如鷹的眼睛，好像有了一絲笑意。
這不知是陳曉第幾次來大中電器北京中塔店巡視了。自從這座位于北京市西三環(huán)中央電視塔下的店面接受“改造”以來，他就成了這里的常客。
“陳總很重視中塔店的改造，也很滿意這次改造。”大中電器的一名管理者這樣認(rèn)為。
中塔店的改造是陳曉經(jīng)營思路的集中反映。簡單而言，零售就是零售，賣貨就要遵循賣貨的商業(yè)規(guī)則。“改造”始于2009年2月底，歷時1個半月。新中塔店的定位已不再是傳統(tǒng)的家電專賣店，而是類“商業(yè)MALL”的綜合型家電賣場。令陳曉滿意的，首先是改造之后的中塔店所呈現(xiàn)出來的感覺與設(shè)想中的一樣：很有“逛”的味道。
2008年年末，國美電器原董事局主席黃光裕被拘。2009年1月16日，陳曉正式出任國美電器董事局主席兼總裁。此后，國美電器便不斷推出新的政策。在4月28日的年報中，國美電器明確了2009年的經(jīng)營思路：國美即將進入優(yōu)化轉(zhuǎn)型期，其目的就是實現(xiàn)從規(guī)模擴張到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，從開店增長到提升單店經(jīng)營質(zhì)量的轉(zhuǎn)型，從銷售主導(dǎo)到利潤為先的轉(zhuǎn)型。
這是陳曉執(zhí)掌國美電器的帥印后，所要進行的經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變——這顯然與其野心勃勃，在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴張店面的前任迥然相異。
“大中的改造就是國美優(yōu)化轉(zhuǎn)型的開始。”陳曉的語氣平靜而柔和，一如他的性格。
大中中塔店也確實給了陳曉以足夠的面子。開業(yè)三天，大中中塔店就獲得了1億元的銷售額。該店2008年的總收入是10億元，停業(yè)1個半月改造相當(dāng)于損失1億元左右的銷售額，也就是說，新的中塔店僅用了3天便彌補了所有的損失。“五一”當(dāng)日銷售環(huán)比上周開業(yè)當(dāng)日又有1.5倍的增長。按照這樣的速度，該店改造后實現(xiàn)所預(yù)期的每年20億元的銷售額，指日可待。
此時，陳曉應(yīng)該為自己新戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷而感到欣喜。
國美里面的潛變
“國美變了，變得可以跟你坐下來談了。”2009年初陳曉就任國美董事局主席兼總裁后，一個外資家電品牌的市場課長驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來咄咄逼人的國美正在潛變。另外一個國產(chǎn)家電品牌的市場部長也有同樣的感覺：“以前我們也談，但都是聽國美談，現(xiàn)在國美也能接受我們的意見了。”更有人打了這樣的比方：“以前大家也吃飯，吃的是干飯，現(xiàn)在有魚有肉了。”
國美變得更像是陳曉的性格——平和、穩(wěn)重，不再咄咄逼人。
優(yōu)化廠商關(guān)系是陳曉2009年經(jīng)營思路的重點之一。對于廠商關(guān)系，陳曉的定義是，國美將由單一的關(guān)注本集團利益向優(yōu)化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。家電連鎖的通行規(guī)則是，在結(jié)算的時候廠商被迫要支付給家電連鎖很多合同里并不包括的費用。陳曉要做的，就是改變這種局面，和供應(yīng)商一起創(chuàng)造可持續(xù)的盈利空間。
除供應(yīng)商關(guān)系之外，陳曉所一直強調(diào)的“單店效益”，此時也變成了國美的頭等大事，而這才是回歸“商業(yè)本質(zhì)”的重點。提高“單店效益”有兩個途徑：一個是進行新店運營模式的創(chuàng)新，目前國美已成立了一個編制有五六十人的門店再造中心，負(fù)責(zé)研究門店如何效益最大化，包括門店形態(tài)和布局、商品的擺設(shè)、產(chǎn)品的引進、各種流程、消費者對產(chǎn)品的需要和購物體驗等；
另一個是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高3C產(chǎn)品的銷售，增加配件銷售，推出自有品牌產(chǎn)品及提高“健康生活”家電比例 等。國美目前已經(jīng)對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進行了改革，成立了三大獨立類別，包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中心，主要為冰箱、洗衣機、電視機等;3C中心，主要為電腦、手機類產(chǎn)品;生活家電中心，主要為小家電、廚衛(wèi)家電等。
同時，與此前國美四處攻城略地風(fēng)格完全不同的是，陳曉開始自己的“關(guān)店”計劃，國美將在2009年關(guān)閉100家左右效益不好的門店，同時開出部分大的旗艦店和優(yōu)質(zhì)門店，總量仍保持目前的1300家左右。
大中中塔店的改造，也就是在這樣的背景下孕育而出。陳曉希望，中塔店的新生是國美優(yōu)化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。
國美電器副總裁、新聞發(fā)言人何陽青說：“國美已確立以陳曉為核心的專業(yè)化、職業(yè)化的管理隊伍，同時在陳總的帶領(lǐng)下，國美將更加職業(yè)化、專業(yè)化。”這意味著，這些決策都帶有深深的陳曉烙印。
2006年底，永樂電器被國美收購，其創(chuàng)始人陳曉隨之進入了國美的管理層。黃光裕曾興致勃勃地說：“我最高興的，不是獲得了永樂，而是終于找到了最合心意的職業(yè)經(jīng)理人。”在來到國美之后的第一次正式媒體見面會上，陳曉便展示了他對于家電連鎖的獨到理解。他希望回歸商業(yè)本質(zhì)。這個本質(zhì)不是以采銷為中心，而是以消費者服務(wù)為中心。
如果將已經(jīng)遠(yuǎn)離家電圈的大中電器創(chuàng)始人張大中算上，在蘇寧創(chuàng)始人張近東、國美黃光裕、張大中中間，陳曉是最早涉足家電零售業(yè)的。在其輝煌的2005年，如果你說永樂是家電零售業(yè)老三，陳曉會立即反問：“何以見得？”那時的陳曉底氣十足：“沒有誰說發(fā)力早就一定會贏！”
陳曉在圈內(nèi)有個公開的綽號，叫“鐵算盤”。他曾不斷地告訴別人：“這么多年的經(jīng)驗告訴我，零售真諦就是精打細(xì)算。”在經(jīng)營永樂時，陳曉就一直強調(diào)“單店效益”、“門店布局”和“品類結(jié)構(gòu)”，這樣的經(jīng)營思路讓規(guī)模“老三”的永樂成為最賺錢的家電連鎖店。他曾不斷尋求家電連鎖零售業(yè)在商業(yè)模式上的突破，比如第一次采用話費與手機捆綁銷售的模式，僅此項模式創(chuàng)新就使永樂當(dāng)年獲得了1億元的純利。
上海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長韓建華曾這樣評價陳曉：“他給人的感覺穩(wěn)重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新。”
最終，陳曉“敗了”，“敗”的原因不是因為他不會做商業(yè)，而是他不擅長資本運作，過于樂觀地與摩根士丹利簽署了“對賭協(xié)議”。他又沒有黃光裕玩資本市場于掌上的霸氣。但黃光裕知道，他絕對是個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他想要的就是陳曉獨到的商業(yè)運作理念。
黃光裕也很清楚，在國美規(guī)模擴張之后還需要提升的地方就是“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”及提升單店效益，而這一點恰恰是陳曉所擅長的。為此，黃光裕視陳曉如“寶貝”，曾親自吩咐自家的廚師給他送飯。不過，可惜的是，來國美之后，陳曉在上有黃光裕下有國美嫡系決策層團隊的夾擊下，很多措施的實施變得有些走樣，也許是被過于強勢的國美聲音所淹沒，外界看到的仍然是黃光裕式的國美，沒有一點陳曉的氣質(zhì)。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標(biāo)題：陳曉新戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷 國美回歸商業(yè)本質(zhì)
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