《企業(yè)軟實力》：2010年，海信科龍成功重組。海信科龍為重組做了哪些工作?在管理機制上有哪些創(chuàng)新?
王瑞吉：整合后，海信科龍大力調整和優(yōu)化了經(jīng)濟結構。一是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，提升高端市場話語權。二是改善銷售結構，持續(xù)推出高技術、高品質和高附加值的產(chǎn)品。三是調整海外市場結構，擴大銷售規(guī)模。為了搶占市場空間，海信科龍確定“自主品牌”和“核心市場”兩大戰(zhàn)略，理性地開拓海外市場。
在管理機制上也進行了大膽創(chuàng)新。我們引進了“標桿項目”管理制度。通過在全球范圍內選取研發(fā)、制造、營銷、服務、物流等方面的“行業(yè)標桿”，對比海信科龍的現(xiàn)狀，尋找差異，持續(xù)改善，使自己迅速趕上標桿、超越標桿、最終成為全球標桿，著力提升公司的核心競爭力。目前，這一管理制度已經(jīng)貫徹到了海信科龍重組后納入的所有公司。
《企業(yè)軟實力》：人員融合，是導致并購失敗的最重要因素之一。海信科龍在這方面采取了哪些措施?
王瑞吉：在包括海信科龍在內的整個海信集團，我們推崇“崗能相宜”、“崗適其能、人得其位”。力爭每個崗位都能選擇最適合的人，每個人在海信都能找到最適合自己的崗位。同時，海信注重“事業(yè)留人、待遇留人、情感留人”，重視員工個人價值的體現(xiàn)。讓員工在為海信工作的同時，個人事業(yè)有所成就、物質生活極大改善，營造一個有情感的大家庭，使大家在家的溫情的感染下互相關心、互相支持、共同提高。通過我們的努力，海信的用人觀、留人觀在海信科龍內部得到極大的認同，人員也實現(xiàn)了較好的融合。
《企業(yè)軟實力》：海信科龍擁有海信、科龍、容聲三個知名品牌，海信科龍是怎樣整合和利用這樣優(yōu)越的品牌資源的?多品牌戰(zhàn)略給海信科龍帶來了什么優(yōu)勢?
王瑞吉：并購后，海信科龍一下子擁有了三個“中國馳名商標”，怎樣利用這樣優(yōu)越的品牌資源，成了海信科龍幸福的“煩惱”。為了解決這一問題，海信科龍推行了“單平臺、多品類、多品牌”發(fā)展戰(zhàn)略。多品牌、多品類產(chǎn)品從技術研發(fā)到市場銷售等各個環(huán)節(jié)充分共享資源，整體布局，各有側重，協(xié)同運作，均衡發(fā)展，形成各自獨特的產(chǎn)品風格和優(yōu)勢，培養(yǎng)各自鮮明的品牌個性，全面滿足不同國度和地域、不同特征和偏好的消費群體的需求。
通過這幾年多品牌戰(zhàn)略的實施，我們發(fā)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略能更好地滿足不同細分市場的需求，產(chǎn)品線更長，覆蓋面更廣，影響力更大。
《企業(yè)軟實力》：能不能給我們介紹一下海信科龍的創(chuàng)新機制?
王瑞吉：首先，我們將技術創(chuàng)新確立為海信科龍發(fā)展的第一推動力。為了增強技術創(chuàng)新能力，海信科龍確定了“創(chuàng)新技術、穩(wěn)健經(jīng)營”的戰(zhàn)略方向，并成立了獨立的研發(fā)中心。這個機構主要職能之一就是承擔海信科龍家電系統(tǒng)的預研課題、通用技術課題，并且通過在歐洲、美洲、日本等國家設立研發(fā)中心，加速與國際接軌，掌握國際最新技術發(fā)展潮流。”
其次，海信科龍已經(jīng)形成了一批高素質且有敬業(yè)精神的人才梯隊，建立了產(chǎn)、學、研聯(lián)合開發(fā)機制，與中國家電研究中心、清華大學、西安交大等研究機構建立了密切合作，聯(lián)合研究開發(fā)。
在海信科龍，我們規(guī)定，每年用于技術創(chuàng)新的費用預算必須按比例從年度銷售收入中計提，如果年終有結余，不能留作利潤進行核算。這就確保了每一分錢都能投入到產(chǎn)品創(chuàng)新中去。
《企業(yè)軟實力》：海信科龍的研發(fā)團隊十分強大，海信科龍是怎樣吸引優(yōu)秀科研人才的?
王瑞吉：我們針對研發(fā)人員建立了專門的激勵機制，大幅提升了研發(fā)人員的自主創(chuàng)新的熱情。在海信科龍，所有員工中，技術研發(fā)人員的待遇最高。現(xiàn)在，海信科龍研發(fā)人員的平均收入是整個集團員工平均收入的3倍，優(yōu)秀研發(fā)人員的薪酬水平甚至可以與集團副總裁的收入比肩。這一政策在企業(yè)內部營造了重科技、重人才的濃厚文化氛圍。”
《企業(yè)軟實力》：目前家電行業(yè)已經(jīng)進入更加講求品牌服務的市場競爭新時期，海信在品牌服務方面有哪些舉措和規(guī)劃?
王瑞吉：作為國內白電領域的領軍企業(yè)，海信科龍更加注重新技術、新產(chǎn)品的研發(fā)，通過高技術、高品質的產(chǎn)品的推廣，提升品牌形象。目前海信科龍擁有面向全國的市場營銷和客戶服務信息網(wǎng)絡體系，將顧客需求為導向和技術創(chuàng)新為基石的經(jīng)營理念植入到了企業(yè)發(fā)展的每個環(huán)節(jié)，最終構建了將用戶需求和使用體驗在第一時間內向企業(yè)技術中心、制造體系和服務體系進行反饋并快速改善的快捷通道。
同時，我們全力開展營銷渠道變革，除繼續(xù)加強與國美、蘇寧等直營連鎖商合作鞏固重要城市市場外，還聯(lián)合縣鄉(xiāng)經(jīng)銷商開展海信專賣店建設。目前，海信科龍主持建設的海信專賣店已達到3000多家，極大地增強了海信科龍銷售網(wǎng)絡向全國市場、尤其是向三四級市場滲透的能力。
《企業(yè)軟實力》：您認為，相比外資家電品牌，本土品牌的競爭優(yōu)勢在哪?需要突破的方面有哪些?
王瑞吉：我認為，本土品牌并不遜于外資品牌。本土家電一線品牌日益領先的技術、迅速及時的售后服務和切合中國消費者審美觀的外觀和工藝設計，得到越來越多消費者的接受和認可，本土品牌競爭優(yōu)勢進一步凸顯。目前，國產(chǎn)冰箱品牌的市場份額已經(jīng)遠遠領先于外資品牌。
未來，中國家電企業(yè)應該騰出更多的資源和精力來進行自主創(chuàng)新，重視技術研發(fā)和品牌建設，在技術方面要更領先、更環(huán)保、更低碳，讓我們的民族品牌更具有國際競爭力。
《企業(yè)軟實力》：未來，海信科龍有哪些發(fā)展規(guī)劃?
王瑞吉：目前，海信集團擁有兩家上市子公司，海信科龍和海信電器。海信科龍是海信集團白電產(chǎn)業(yè)的主體。一直以來，海信科龍以“穩(wěn)健”為根本，不盲目追求短期效益，謀求并建立一種可持續(xù)經(jīng)營的穩(wěn)健機體，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。海信科龍從去年開始推行“全程低碳“計劃，目前已經(jīng)實現(xiàn)全線產(chǎn)品的全無氟和高效節(jié)能，全面停產(chǎn)低能效冰箱、空調產(chǎn)品。
海信科龍的發(fā)展目標是，經(jīng)過未來3~5年的發(fā)展，冰箱市場份額要達到國內第一、全球兩強，空調要確保行業(yè)前三。在技術水平、產(chǎn)品檔次、市場規(guī)模、盈利能力、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力等各方面，全面提升企業(yè)的綜合實力，成為我國乃至全球白電行業(yè)的領軍者。
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本文標題：海信科龍王瑞吉:海信科龍，全球標桿的報負
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