預(yù)計(jì)未來5年的中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展軌跡將是這樣的：
首先完成從定速空調(diào)向變頻空調(diào)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。目前，代表了空調(diào)發(fā)展方向的變頻空調(diào)市場占比仍然不到50%，預(yù)計(jì)五年之后，這一比例將提升至85%以上。伴隨這一升級(jí)的，還有產(chǎn)品能效比與國際接軌，高能耗、低能效的產(chǎn)品將逐步退出市場。
其次完成對(duì)國際市場的布局。目前，本土品牌已占據(jù)中國90%以上市場份額，是所有家電產(chǎn)品中本土品牌占比最高的，這與以格力為代表的主流品牌努力密不可分。在完成對(duì)本土市場的占領(lǐng)之后，下一步的重點(diǎn)是向海外市場擴(kuò)張，逐步達(dá)到海外與本土的均衡態(tài)勢，從而實(shí)現(xiàn)中國空調(diào)從“總銷量第一”到“本土銷量第一”，再到“國際銷量第一”三級(jí)跳。
中國空調(diào)企業(yè)將在未來五年完成從“營銷主導(dǎo)型”企業(yè)向“技術(shù)主導(dǎo)型”企業(yè)轉(zhuǎn)型。與國際企業(yè)相比，中國家電企業(yè)往往表現(xiàn)出戰(zhàn)略滯后，對(duì)營銷依賴度偏高，對(duì)建立技術(shù)優(yōu)勢有天然的畏懼心理，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)跳不出營銷主導(dǎo)型戰(zhàn)略的泥潭。格力之所以脫穎而出，很大程度上在于率先認(rèn)識(shí)到營銷主導(dǎo)型戰(zhàn)略的局限性，并以壯士斷臂決心布局技術(shù)開發(fā)，最終修成正果。
格力具有標(biāo)本意義
說中國空調(diào)就不可能回避格力。在中國空調(diào)界，格力具有標(biāo)本意義。
和同行一樣，格力并非天賦異稟，二十年前的格力甚至還不如春蘭，今天的格力越來越受到追捧，與其逐步形成的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)文化有關(guān)，這一切都離不開朱江洪與董明珠。
首先，對(duì)技術(shù)近乎膜拜的重視成就了格力核心競爭力。
一直以來，中國企業(yè)家因?yàn)椤澳抗舛虦\，心態(tài)浮躁”而備受詬病。的確，中國企業(yè)家鮮有“面壁十年圖破壁”的精神意志，他們更樂意做立竿見影的事情。比如，當(dāng)營銷費(fèi)用與研發(fā)預(yù)算撞車的時(shí)候，他們會(huì)習(xí)慣性地取營銷而舍研發(fā)。格力是一個(gè)另類，它做出了相反的選擇。當(dāng)十幾年前日本企業(yè)無情地拒絕格力引進(jìn)技術(shù)的要求時(shí)，董明珠一下子就明白了，核心技術(shù)還得靠自己。隨后多年，格力堅(jiān)持不懈地架構(gòu)研發(fā)體系，最終成就今日格力“技術(shù)主導(dǎo)型”戰(zhàn)略的典范，而它的同行至今仍徘徊在“營銷主導(dǎo)型”戰(zhàn)略上樂此不疲。
其次，“工業(yè)精神”讓格力空調(diào)產(chǎn)品力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。
空調(diào)行業(yè)有個(gè)有趣的說法：空調(diào)安裝工一般不愿意安裝格力空調(diào)，因?yàn)橥瑯庸β实目照{(diào)，格力的比別人重了十幾斤。十幾斤重出一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的格力，董明珠給格力空調(diào)的要求是“使用八年不壞”，用她的話說，叫“沒有服務(wù)的服務(wù)，才是最好的服務(wù)”，這就是格力的“工業(yè)精神”。而眼下的中國，仍然是“商業(yè)精神”大泛濫，“不管質(zhì)量如何，賣出去就是本事”。
再次，專賣店銷售模式構(gòu)成格力電器盈利保障。
常年關(guān)注家電板塊的人都能發(fā)現(xiàn)，格力電器利潤率是中國家電行業(yè)最高的，人們普遍認(rèn)為，高利潤率來自格力專賣店，專賣店讓格力對(duì)渠道具有可控性，并極大降低了營銷成本。
那么，格力潛在的挑戰(zhàn)是什么?
挑戰(zhàn)一：格力的優(yōu)勢是技術(shù)，最大挑戰(zhàn)也是技術(shù)。與本土對(duì)手比較，格力已經(jīng)建立較為強(qiáng)勢的技術(shù)競爭力;但是，格力仍未實(shí)現(xiàn)原創(chuàng)技術(shù)、重大技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的重大突破。綜觀全球領(lǐng)袖型企業(yè)，無一不是技術(shù)領(lǐng)袖型企業(yè)。因此，格力須進(jìn)一步提高研發(fā)投入，力爭未來五年建立一支全球一流的研發(fā)隊(duì)伍——而這取決于格力能否建立與國際接軌的薪酬體系。
挑戰(zhàn)二：格力企業(yè)文化缺乏包容性。與國際企業(yè)相比，格力企業(yè)文化形態(tài)較為單一，缺乏包容與共生性。這方面，格力應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)。在任正非看來，推動(dòng)華為變革與創(chuàng)新的力量，常常來自企業(yè)外部而非內(nèi)部。
挑戰(zhàn)三：“大躍進(jìn)”思維有抬頭之勢。過去幾年，中國家電行業(yè)不斷有企業(yè)遭遇“千億魔咒”，先是海爾，后是美的。2012年，格力電器營收正式突破1000億元大關(guān)。在實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的同時(shí)，如何確保企業(yè)競爭力、盈利能力同步提升，是格力需要切實(shí)思考的。
任正非說：“今天的華為，只能算成長，不能斷成功”。我把這句話送給格力。
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本文標(biāo)題：中國空調(diào)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇
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