由阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)辦于2004年末的支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（下稱支付寶），用了五年時間，將自己做成了一個占據(jù)中國第三方支付市場半壁江山的“龐然大物”——用戶數(shù)超過3億、日交易額接近14億元人民幣。
一切看上去很美。但是這一系列“輝煌”數(shù)字，全然沒有討得阿里巴巴集團(tuán)主席馬云的歡心。
在2010年支付寶年會上，平日挺隨和的馬云從頭到尾都黑著一張臉，痛罵支付寶的故步自封。在他看來，“爛到極點(diǎn)”的客戶體驗(yàn)只是表象，背后的深層危機(jī)則是支付寶在外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制雙重制約中生出的種種疲態(tài)。他驕傲了五年、自以為“寶貝”的支付寶，現(xiàn)在只不過是一個沒長大的“巨嬰”。
外部，由于國家遲遲未針對第三方支付領(lǐng)域出臺相應(yīng)的監(jiān)管規(guī)范，無形的監(jiān)管反而令支付寶形成了比有形監(jiān)管之下更為沉重的心理束縛，越來越缺乏創(chuàng)新的勇氣；對內(nèi)，支付寶從戰(zhàn)略到執(zhí)行層面均未能擺脫與其兄弟公司—淘寶網(wǎng)的倚賴與粘連，如何搭建合理的組織架構(gòu)，如何形成有內(nèi)在動力的創(chuàng)新機(jī)制，如何制定有足夠高度的公司戰(zhàn)略—這些對任何科技型公司來說都很核心的問題，對于五歲的支付寶似乎還是全新的課題。
在馬云看來，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一個相當(dāng)成熟的公司，淘寶也完成了戰(zhàn)略升級、正在走向成熟，支付寶卻仍面臨著能否“獨(dú)立長大成人”的挑戰(zhàn)。即便維持現(xiàn)狀，用現(xiàn)有的盈利模式，未來五年內(nèi)這個“巨嬰”可能還不至于死去—這恐怕也是令馬云最擔(dān)憂的一種情境：在安逸的裙帶眷顧中，支付寶變成了一只溫水里的青蛙。
“五年疼痛節(jié)點(diǎn)”
“淘寶五周年的時候我們真不知道淘寶該怎么辦，但是淘寶經(jīng)歷過了，阿里巴巴也經(jīng)歷過了，今天輪到了支付寶……”在2010年年會上，馬云如是說。
馬云成功養(yǎng)大了兩個“孩子”：阿里巴巴B2B網(wǎng)站和淘寶網(wǎng)，他以自己的創(chuàng)業(yè)體驗(yàn)總結(jié)說，活到五年以上的公司，沒有這么一次疼痛，沒有這么一次折騰，這個公司是走不長的，就像“孩子成長中一定會感冒發(fā)燒一樣”。
2003年，中國的商貿(mào)環(huán)境陷入“非典”陰影，建站已有四年的阿里巴巴B2B網(wǎng)站亦經(jīng)歷了相當(dāng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在其杭州總部的一名員工被確診為“非典”疑似病例，公司被迫轉(zhuǎn)入SOHO辦公。“非典”的這場危機(jī)，隨后被馬云變成打造“非接觸交易模式”—電子商務(wù)的一個重要發(fā)展契機(jī)。阿里巴巴由此也成為深入人心的電子商務(wù)B2B平臺。
2009年，已建立起亞洲最大網(wǎng)絡(luò)零售商圈的淘寶網(wǎng)在其創(chuàng)辦的第五個年頭，也面臨從C2C集市模式進(jìn)一步戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。最終淘寶通過將成熟品牌企業(yè)引入淘寶商城，以及為在最近一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到影響的外貿(mào)貼牌企業(yè)打造內(nèi)銷網(wǎng)店平臺，完成從C2C向盈利更高的B2C的初步轉(zhuǎn)型。
到了2010年，馬云開始為支付寶著急了。
所謂第三方支付，指交易雙方通過獨(dú)立于買賣雙方之外的第三方，來實(shí)現(xiàn)支付交易。易觀國際資深行業(yè)分析師曹飛認(rèn)為，當(dāng)下第三方支付企業(yè)間的競爭，已經(jīng)不再是針對銀行網(wǎng)關(guān)和回扣率層面的簡單競爭。尤其隨著央行第二代支付體系—“超級網(wǎng)銀”的推出，銀行間跨行實(shí)時支付清算平臺的全面打通，第三方支付原有的地位與作用將發(fā)生重要變遷。下一階段的競爭重心，將重新返回到對客戶層面的爭奪。“未來的支付公司一定不是勝在技術(shù)環(huán)節(jié)，不是接入問題，而在于支付體驗(yàn)和服務(wù)。”曹飛說。
業(yè)內(nèi)慣稱為B端的商戶和C端的消費(fèi)者，最大的共性就是“用腳投票”—誰的產(chǎn)品服務(wù)和客戶體驗(yàn)做得好，誰就更有吸引力。
環(huán)顧支付寶身邊的競爭對手，雖然從市場份額上看，支付寶占據(jù)半壁江山，只有騰訊旗下的財付通以25％的份額具備一定的競爭威脅，但從一些細(xì)分指標(biāo)來說，支付寶的日子并不能過得安穩(wěn)。比如，支付寶官方宣布擁有46萬商戶，財付通則對外宣布擁有商戶數(shù)量也超過40萬，市場排名位居第四的快錢，也宣稱其商業(yè)合作伙伴已超過37萬。
早些年馬云說過一句流傳甚廣的話：互聯(lián)網(wǎng)上的失敗一定是自己造成的，不是腦子發(fā)熱，就是腦子不熱。現(xiàn)在，馬云要解決的正是支付寶“腦子不熱”的問題。
盡管支付寶每年都會推出數(shù)百個所謂的創(chuàng)新產(chǎn)品，“聽到響”的卻沒幾個。事實(shí)上，除了當(dāng)初的“擔(dān)保交易”可稱“神來之筆”，五年來，支付寶再無任何新的“可以觸動靈魂的創(chuàng)新”。
2010年1月末，馬云有意選擇在支付寶年會前夕對公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行重大調(diào)整—派出阿里巴巴集團(tuán)首席人力資源官彭蕾任支付寶公司首席執(zhí)行官。
在這次調(diào)整中，原支付寶總裁邵曉鋒雖職務(wù)不變，卻已基本失去控制權(quán)。在完成與彭蕾的交接后，3月份，馬云對內(nèi)宣布免去邵曉鋒支付寶總裁一職，調(diào)任其為阿里巴巴集團(tuán)秘書長。
支付寶在邵曉鋒時代，初步打通了連接客戶和銀行兩端的業(yè)務(wù)體系，但也有一位研究第三方支付并對支付寶跟蹤數(shù)年的學(xué)者對本刊記者評價說，邵的問題在于一直回避對公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略定位的思考，反而對支付寶涉及政策風(fēng)險的心理負(fù)擔(dān)過重。
一位知情人士向本刊記者透露，邵曉鋒去年底以黑禮帽、黑墨鏡、黑披風(fēng)以及一條紅短褲的“佐羅”造型，通過“裸奔”方式來慶祝支付寶日交易量突破12億元大關(guān)，突然面對馬云的“秒殺”，邵相當(dāng)郁悶和不服氣。但他無法阻止支付寶從此進(jìn)入“彭蕾時代”。
彭蕾與馬云的淵源，要早于阿里巴巴很多創(chuàng)始人。馬彭二人曾在浙江省財經(jīng)學(xué)院共事并成為好友。1999年彭蕾跟隨馬云創(chuàng)業(yè)，成為著名的“十八羅漢”創(chuàng)始人之一。
接管支付寶之前，她分管集團(tuán)事務(wù)、行政、市場及人力資源，掌控集團(tuán)高級干部培養(yǎng)與管理大權(quán)，被視為阿里巴巴團(tuán)隊中僅次于馬云的“二號人物”。
調(diào)用彭蕾，馬云對支付寶的危機(jī)感可想而知。但是，從做集團(tuán)的“大管家”轉(zhuǎn)為管理支付寶這樣專業(yè)性很高的子公司，對彭蕾來講考驗(yàn)巨大。
“他對我說得最多的，就是‘你要耐心一點(diǎn)，要有節(jié)奏一點(diǎn)’。因?yàn)槲液芗保揖褪呛薏坏靡灰怪g所有的業(yè)務(wù)流程都會非常順暢。”彭蕾給人的印象是快人快語，同時又具備江浙人的精明和細(xì)致。
“支付寶下一步的發(fā)展，一定是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、能力以及人才的全面提升，這是我的一個重要任務(wù)，要為支付寶下階段的發(fā)展做準(zhǔn)備。”4月末，彭蕾在接受本刊記者專訪時說，“支付寶在前些年，我覺得它更多的還是一個‘小孩’，它更多的只是工具，是一個比較后臺的定位。但未來支付寶的空間絕對不僅僅在于此。”
影子監(jiān)管
開拓發(fā)展空間的同時，是刻不容緩的規(guī)范壓力。
2010年4月12日，阿里巴巴集團(tuán)宣布在未來五年內(nèi)繼續(xù)向支付寶投資50億元人民幣。幾乎與此同時，央行“超級網(wǎng)銀”即將上線的消息傳遍市場。一時間，坊間各種聯(lián)想與猜測紛起：央行要收支付寶？銀聯(lián)要收支付寶？而馬云曾放出的那句“隨時把支付寶獻(xiàn)給國家”之豪語更讓市場加重了壞的預(yù)期。50億元的巨額投資行動，被外界或者解讀為“政治表態(tài)”，或者理解為埋伏著未來商業(yè)談判的籌碼—“即使奉獻(xiàn)，也要做大，為了搏個好價錢”……
彭蕾對此的反應(yīng)頗為委屈，“這只是巧合”。據(jù)悉，支付寶為此已經(jīng)挨了監(jiān)管單位的批評。而本刊記者從監(jiān)管機(jī)構(gòu)和同業(yè)獲得的種種信息表明，遲遲不推出監(jiān)管規(guī)范的央行，不大可能用“國進(jìn)民退”或計劃經(jīng)濟(jì)的方式，來對這個日新月異的電子商務(wù)行業(yè)妄下重手。相反，盡管第三方支付機(jī)構(gòu)目前發(fā)牌無望，但相關(guān)牌照確在擬議之中，而且只要發(fā)牌，目前市場份額最大的支付寶就是首選（詳見輔文“達(dá)摩克利斯之劍”）。
2005年6月，中國人民銀行支付結(jié)算司對外發(fā)布向社會征求意見的《支付清算組織管理辦法（征求意見稿）》（下稱《辦法》）。《辦法》將“為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)或其他機(jī)構(gòu)及個人之間提供電子支付指令交換和計算的法人組織”列入監(jiān)管范圍，直指包括支付寶在內(nèi)的所有第三方支付企業(yè)。
但是，這套基本監(jiān)管框架至今未有定稿。第三方支付產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入資格、申請審批流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍以及外部監(jiān)管機(jī)制等等問題仍無章可循、懸而未決。
正是在這種“無監(jiān)管”的狀態(tài)下，支付寶的“個頭”一年年迅速長大。到2008年1月，邵曉鋒開始執(zhí)掌支付寶。邵在公司的武俠花名叫“郭靖”。人如其名，他確有著很忠厚的外表。剛結(jié)識馬云時，他的身份是杭州市公安局刑偵一支隊隊長。2005年，邵加入阿里巴巴集團(tuán)，擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)安全部總監(jiān)。
有公司內(nèi)部人評價說，邵出于自身背景的影響，確實(shí)對支付寶業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與安全性考慮很充分；但他也陷入了過猶不及的錯誤—當(dāng)公司規(guī)模不斷做大，對前方存在的安全風(fēng)險和政策風(fēng)險過分揣摩，從而演變?yōu)橐环N過度的心理負(fù)擔(dān)。
“央行如一位沉默的監(jiān)管者。他在審時度勢，判斷價值點(diǎn)和未來趨勢，太早進(jìn)來，很可能扼殺這個行業(yè)的價值。”一位業(yè)內(nèi)專家這樣對本刊記者形容，“這種類似于影子一樣的監(jiān)管，是慎重而明智的。”
這種無形的影子監(jiān)管，威懾力甚至超出了有形的監(jiān)管。在內(nèi)部風(fēng)險管控上，邵曉鋒的支付寶團(tuán)隊，參照銀行的管理和風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，刻意打造一套比銀行更為苛刻的管理機(jī)制：資金的流入流出由兩個不同的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作必須經(jīng)過三級授權(quán)，此外還從2009年起實(shí)施“刀片管理系統(tǒng)”—工作人員有兩臺電腦，互聯(lián)網(wǎng)跟后臺管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了分割。
支付寶合規(guī)部經(jīng)理祖祖對本刊記者表示，國家出臺相關(guān)政策，對支付寶而言并非意味著套上繩索，而是“松綁”。對所謂的“國進(jìn)民退”收編風(fēng)險，支付寶內(nèi)部并未表露出太多擔(dān)心。
五年來處于“影子監(jiān)管”之下的支付寶最重要的一條發(fā)展經(jīng)驗(yàn)就是采取開放和透明的策略來消除各方懷疑，以求自我保護(hù)。 “我們就是要讓全社會和央行都了解支付寶到底在做什么，我們那些東西到底是怎么運(yùn)作的。”彭蕾的一席話，亦可反觀此前公司在無形監(jiān)管之下，曾經(jīng)背負(fù)的壓力。
從2006年起，支付寶就啟動了向上溝通機(jī)制，由財務(wù)、法務(wù)及合規(guī)部具體負(fù)責(zé)向各級央行定期呈報業(yè)務(wù)文件。“每個月大概七八頁紙內(nèi)容，上交給央行浙江分行的支付結(jié)算處，同時我們也定期跟央行總行有聯(lián)系和匯報。”祖祖說。
據(jù)了解，支付寶下一步還會引入普華永道進(jìn)行季度性的審計，并計劃將審計結(jié)果對社會公開。
支付寶遞交給央行的月度報告，通常會涉及當(dāng)時公司總體以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)分支的經(jīng)營情況、經(jīng)營數(shù)據(jù)，甚至類似組織架構(gòu)變化、管理層調(diào)動等比較敏感的公司信息，也都在其中。實(shí)際上，支付寶月月送達(dá)央行的匯報，從未得到央行的任何意見反饋，但在支付寶看來，匯報的目的就是讓央行時時刻刻知道自己是一個“聽話的好孩子”，并在彼此間能建立起信任。
無論對同行還是監(jiān)管層，支付寶最令人眼熱與擔(dān)憂的，無疑是其巨大的沉淀資金—這個數(shù)字一直是個謎，在其工商銀行托管報告上，具體資金規(guī)模也未完整披露。有業(yè)內(nèi)人士保守估計，按目前支付寶日交易額14億元的規(guī)模來測算，月沉淀資金至少在100億元以上。
“這錢和支付寶完全沒有關(guān)系，它不進(jìn)入支付寶的財務(wù)系統(tǒng)，不算支付寶的收入，也不算支付寶的資產(chǎn)，什么都不算。”彭蕾向本刊記者強(qiáng)調(diào)。為了證明清白，支付寶從2006年開始委托工行進(jìn)行客戶交易保證金第三方托管，并每月將托管報告發(fā)布在網(wǎng)上。
這份沒有披露任何具體數(shù)據(jù)、更像是公證書的托管報告，旨在證明客戶為交易已支付的資金，與銀行托管的支付寶賬戶中的沉淀資金，兩個數(shù)字一致，從而說明擔(dān)保交易中因“時間差”所造成的巨額資金沉淀，并未被支付寶視為“融資”而挪作它用。
“我們跟工行之間是完全敞開的。我們把50多家合作銀行提供的有效賬單匯總后全部交給工行核查。”支付寶金融合作部資深總監(jiān)葛勇荻告訴本刊記者，核查內(nèi)容包括客戶交易保證金專用款余額、交易擔(dān)保中間賬戶余額以及支付寶客戶交易中相關(guān)待處理款、未達(dá)款余額等。
但是，在馬云看來，支付寶已經(jīng)越來越保守，越來越怕承擔(dān)責(zé)任，業(yè)務(wù)發(fā)展最急需的創(chuàng)新勇氣，被自我營造的無形監(jiān)管氣氛嚴(yán)重束縛。
在2010年支付寶年會上，他一再鼓勵支付寶員工要有承擔(dān)責(zé)任的勇氣。他說：“成立支付寶本來就需要勇氣，做支付寶更需要勇氣，發(fā)展支付寶需要的勇氣就更大。”
“如果國家沒有說我們不能做，同時客戶有需求，且不違背、不打破國家現(xiàn)有法律法規(guī)體系的，那我們就要去做。如果我們背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”這是如今彭蕾給出的支付寶做事的底線。
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