[ “我們鼓勵在私人董事會里聽到挑戰(zhàn)性的問題，這些往往都是一把手平時在企業(yè)里很難聽到的。”擔(dān)任這場私人董事會的主持人兼教練的偉事達(dá)中國區(qū)CEO林鋼告訴記者，私人董事會就好比是給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一次照鏡子的機(jī)會，在鏡子里領(lǐng)導(dǎo)人往往可以找到企業(yè)的問題所在。 ]

　　應(yīng)哲與其他11位來自不同行業(yè)的企業(yè)一把手被分到了一組，他們圍坐在一起，組成一個智囊團(tuán)，面對他們的是一場特殊的私人董事會。會議的主要核心內(nèi)容是為團(tuán)隊里的某一位成員就其在企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等任何方面遭遇的現(xiàn)實問題出謀劃策。

　　對于中小型企業(yè)而言，企業(yè)一把手在面臨各種戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理難題時，往往缺乏有能力、有經(jīng)驗、可以信任的人與之商量，再明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也很難事事決策正確。有時候，即便戰(zhàn)略方向與解決思路是對的，但由于缺乏方法與執(zhí)行力，也使得企業(yè)的一些問題依靠內(nèi)部力量很難得到解決。

　　“我們鼓勵在私人董事會里聽到挑戰(zhàn)性的問題，這些往往都是一把手平時在企業(yè)里很難聽到的。”擔(dān)任這場私人董事會的主持人兼教練的偉事達(dá)中國區(qū)CEO林鋼告訴記者，私人董事會就好比是給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一次照鏡子的機(jī)會，在鏡子里領(lǐng)導(dǎo)人往往可以找到企業(yè)的問題所在。

　　用鏡子來調(diào)整自我

　　1957年10月的一個上午，美國威斯康星州企業(yè)家羅伯特·諾斯(Robert Nourse)與其他4位CEO共同把一個簡單而又具有革命性意義的想法付諸實踐——通過分享他們的知識和經(jīng)驗，促進(jìn)各自企業(yè)取得更理想的成果。

　　這就是私人董事會最早的雛形，雖然這種形式在中國市場尚是一個全新的概念，但這并不妨礙應(yīng)哲等人參與的熱情。

　　一般大企業(yè)會聘請外部資源比如董事、顧問等為企業(yè)的發(fā)展把脈，但私人董事會的形式卻是由10多個來自不同行業(yè)的人組成一個團(tuán)隊，以確保在無利害沖突下的公平中立，通過“照鏡子”的方式，先了解自己的行為、知識技能、個性特征以及優(yōu)弱勢，進(jìn)而再互相了解對方。但大前提是參與的人必須具有強(qiáng)烈的成長及求知欲望。

　　在海輝軟件董事長孫振耀看來，企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力上要看到自己存在的問題往往很難，但通過相互溝通，小組成員會發(fā)現(xiàn)各自的特點，這就好比是在照鏡子，在鏡子里往往可以找到自己的問題所在，用鏡子來調(diào)整自己的言行、解決企業(yè)的問題。

　　與傳統(tǒng)會議有所不同的是，參與這場私人董事會有其特殊的規(guī)矩，上交手機(jī)并要簽訂保密協(xié)議以確保不對外泄露任何企業(yè)的內(nèi)部信息。每個組內(nèi)成員想要發(fā)言都必須先舉手，在經(jīng)過教練的同意后方可發(fā)言，且每人每次發(fā)言的時間不能超過一分鐘。聽起來，這更像是一個公開的課堂。

　　“在解決成員企業(yè)實際問題的私人董事會里，成員們不是坐下來聽課，而是帶著問題而來。”林鋼說。

　　應(yīng)哲的困惑

　　私人董事會的第一個會議環(huán)節(jié)是請大家為自己最近在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營等方面的表現(xiàn)在1分到10分的區(qū)間內(nèi)打個分。”應(yīng)哲想了一想，在紙上寫下了6分。“你覺得自己缺失的4分是在哪里？”林鋼問應(yīng)哲。

　　“目前我企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)比較多，但在業(yè)務(wù)重心問題上，我發(fā)現(xiàn)要聚焦業(yè)務(wù)卻很難，比如我想介入一塊在我看來非常有潛力的業(yè)務(wù)卻不知如何下手。”應(yīng)哲一臉困惑地回答。

　　林鋼將此問題歸結(jié)為企業(yè)業(yè)務(wù)重心問題，同樣地其他組員也就其存在的企業(yè)問題在會議上給予了公開的分享。通過統(tǒng)計，團(tuán)隊建設(shè)及業(yè)務(wù)重心成為了大部分人共同的問題，而這也就自然而然成為了這次私人董事會的最重要的議題。“誰愿意來分享具體的案例？”林鋼問。

　　應(yīng)哲自告奮勇地舉起了手。根據(jù)會議事先設(shè)定的分享環(huán)節(jié)，應(yīng)哲只有3分鐘闡述的時間，除了需簡單提及目前企業(yè)面臨的問題外，還需解釋為什么認(rèn)為這是企業(yè)當(dāng)前最頭痛的事，是否有做過一些努力嘗試，希望這次得到什么幫助等內(nèi)容。而其他成員則需要仔細(xì)地聆聽。

　　據(jù)應(yīng)哲介紹，其在某傳統(tǒng)企業(yè)有多年的從業(yè)經(jīng)驗，2002年萌發(fā)了自己創(chuàng)業(yè)的念頭，依靠自身的資歷，新公司很快站穩(wěn)了腳跟，在此之后應(yīng)哲又陸續(xù)地創(chuàng)立了圍繞新公司業(yè)務(wù)的其他企業(yè)。3年前應(yīng)哲把目光瞄準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)，想借此搭建一個多元化的網(wǎng)絡(luò)平臺。雖然網(wǎng)站運行了3年，但應(yīng)哲越發(fā)地發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)體系內(nèi)部的員工思想僵化，在溝通上也遇到了阻礙。而被其定位于未來發(fā)展重心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)也并未如其預(yù)想中發(fā)展得那么順利，但當(dāng)應(yīng)哲試圖想要去改變這種局面時，卻發(fā)現(xiàn)不知如何下手。

　　林鋼告訴記者，當(dāng)成員遇到難題，需要獲得解決方案時，首先小組成員會幫助其澄清問題。有時候成員所提出的問題并非真正的問題，需要不斷提煉，以抓住問題的核心。這時，教練會引導(dǎo)其他成員不斷提問、層層剝開問題表象，最終讓提出問題的人進(jìn)行總結(jié)與重新描述。

　　“目前你涉足互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的那個企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)架是怎么樣的？”

　　“一般在你企業(yè)內(nèi)部的決策流程是怎么樣的？”

　　“你是否有把你自己關(guān)于企業(yè)存在的這些問題與你的管理層去溝通過，得到的結(jié)果又是什么？”

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　　在問題澄清環(huán)節(jié)，小組成員交替地向應(yīng)哲發(fā)問。沒幾個輪回，應(yīng)哲開始冒汗，語氣也變得緊張起來，甚至在回答與團(tuán)隊的溝通問題時變得有點結(jié)結(jié)巴巴。

　　鏡子背后的企業(yè)家

　　私人董事會的目的是讓參會的每個成員給出實戰(zhàn)的建議，在問題澄清后，作為導(dǎo)師的林鋼開始引導(dǎo)其他成員從各自的經(jīng)驗和判斷給出建議，以供參考。

　　“建議你花重金引入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專業(yè)人才來幫你運作最核心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)，以此來解決人才短板問題。”

　　“充分發(fā)揮你的行業(yè)經(jīng)驗優(yōu)勢，嘗試尋找?guī)讉�之前與你有過合作的大品牌機(jī)構(gòu)，將其引入你的互聯(lián)網(wǎng)平臺，與它們形成一個合作關(guān)系，建立知名度。”

　　“先有業(yè)務(wù)的積累才會有資源、品牌效應(yīng)，想要在短時間內(nèi)四面開花不現(xiàn)實，不如找一到兩個關(guān)鍵點，通過好的事件營銷來帶動網(wǎng)站的業(yè)務(wù)。”

　　……

　　應(yīng)哲飛快地在筆記本上記下大家給他的“支招”，并不住地點頭。根據(jù)私人董事會的最后一個環(huán)節(jié)，提問成員在收到其他成員的建議后需斟酌并承諾在一定的周期內(nèi)完成1~2個解決問題的具體措施。待下一次會議時，應(yīng)哲表示會向其小組成員匯報他本人在此期間的實施進(jìn)展并征求下一步的建議。

　　“這是一次幫我理清企業(yè)戰(zhàn)略問題的機(jī)會，讓我受益匪淺。”應(yīng)哲會后告訴記者，“在企業(yè)戰(zhàn)略問題上，我過去只知道定規(guī)劃，卻不參與執(zhí)行，而且與團(tuán)隊的溝通交流也太少。在這次私人董事會上，其他成員對我提出了很多意見，反而讓我認(rèn)清了不少問題。”

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本文標(biāo)題：私人董事會：給一把手“照鏡子”

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