2011年冬天的最后時分，凡客（凡客品牌的主要實體公司）陷入一場同行和媒體的口水中。12月初，署名“凡客老員工”的爆料者說，凡客入不敷出，資金鏈即將斷裂，估計撐不了多久。爆料者還透露，凡客產品銷售不力，庫存達10多億元，營收僅過營銷成本，4年來累計虧損約20億元。隨即凡客CEO出面低調否認20億虧損，但顯然，從裁員風波到上市夭折等一連串的波折，陳年的回應難以打消外界對凡客的質疑。
以服裝銷售起家的凡客，正是第三波浪潮中脫穎而出的。從2007年10月創立至今，凡客僅用了4年多時間便站到了領先行業的云端。而從IPO延期、高管離職到年度銷售遠低于預期，2011年年底一個多月的時間，凡客便從云端跌落回“人間”。這中間，不乏許多中國式公司必須面對的共性問題。
在模仿中創新
2007年的一天，編過雜志、寫過小說，運營過卓越網，唯獨沒有任何服裝行業經驗的陳年，發現了一個叫PPG的服裝銷售公司。與傳統的商業模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，有的只是市場部、設計部、呼叫中心及倉庫，以輕資產的商業模式，甩掉了龐大的制造業務，將重心專注于銷售、產品品質監控和品牌建設上，從而迅速崛起。
多年的電子商務從業經歷使得陳年對PPG這種模式產生了濃厚的興趣。在對服裝行業調研幾個月之后，陳年決定學習PPG模式，開始再次創業。2007年10月18日凡客正式上線，在網上賣起了風格和PPG極為相似的男士襯衫。
但凡客剛剛走上運營軌道，行業就發生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網站關閉的消息不停傳來。
好在2008年初，陳年就發現了PPG運營中幾個可能致命的弱點——PPG 雖然號稱互聯網品牌，但其95%的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯網;PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶來的實際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會斷裂;PPG過分重視營銷，但在生產環節以及物流服務質量的控制上顯得不足。
陳年迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉而把重點放在了互聯網推廣上。從2008年1月開始，凡客開始嘗試在互聯網上投放一些廣告。一個月后，訂單量首次突破了1000萬元，來自網絡的訂單達到了50%。這個讓人興奮的結果驗證了互聯網營銷的路子是對的。從2008年3月開始，在各大門戶網站、甚至是一些小網站以及P2P客戶端上，開始鋪天蓋地的出現了凡客的 68元POLO衫“初體驗”廣告。
“這種方式成本很低，因為我們是采取按廣告效果計量分成的方式，只需要支付很少的廣告費甚至不用支付。”卓越和當當慣用的手段被陳年很好的利用了起來。
除了在互聯網上打低價牌，凡客還廣泛利用了口碑營銷、病毒營銷、營銷等多種營銷方式，向消費者傳達“商務精英簡單得體的生活方式”的品牌形象。陳年為此策劃了一個向企業高管贈送襯衫的活動，讓他們在博客上寫下自己穿凡客襯衫的感受。他甚至說服了自己的投資人雷軍等人拍攝了第一期的產品宣傳畫冊。在凡客成立兩周年之際推出了“精英代言計劃”，邀請了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為其免費代言人。當在中國火速走紅的時候，凡客迅速在新浪創建了企業微博，策劃了一系列活動來吸引粉絲。
憑借對電子商務互聯網營銷的深刻理解，凡客不斷以微創新方式提升客戶體驗。
傳統面對面的商品交易模式安全但不經濟，一般的模式經濟方便但不安全，凡客創造了新的交易模式，保證顧客能放心購買，既經濟又安全——“30天退換貨保障”、“全場免運費”、“1000城市送貨上門”、“貨到付款”之類消費者承諾。這些雖然并不是B2C行業的標準性規則，但是卻是吸引用戶、刺激消費的最核心客戶體驗——解決消費者在網絡消費中對商家的不信任，將所有風險從消費者那里轉移到凡客，讓消費者無任何風險購買商品。
而就為了增強消費者在收到凡客快遞、打開精美包裝那一剎那的愉悅感，凡客加大了在包裝方面材料、倉儲等的投入，花掉了占整體費用5%的錢在外包裝上。
凡客在微創新上加固了其商業模式的優勢，結果，凡客用比PPG更短的時間達到了日銷萬件的規模，超越了最初市場形態的競爭對手。
越來越重
PPG出事的一個很大原因是產品質量難保證、退貨率高。為了避免類似事故重現，陳年采取多個措施提高供應鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采購、服裝生產、庫房等各個環節都設置專門巡檢員。另外配有數百人的物流，8.5萬平米面積的倉儲，以及龐大的售后。
凡客幾乎把傳統商業前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一個長鏈條。隨著凡客變得越來越重，也帶來了一系列的并發癥。
首先便是巨額的廣告投入。隨著凡客體的病毒式擴散，凡客開始了危險博弈：要保持品牌影響力，必須持續加大廣告投入;一旦減少廣告鋪設，凡客品牌便可能隨之湮滅。某種程度上，這是電商的邏輯——投入的是廣告，“擠”出的是銷售額。
工商資料顯示，凡客在2008年的銷售費用約為9300萬——而凡客那一年的收入不過1.2億元。陳年把那一年的收入近八成都交給了互聯網廣告商。到2010年，凡客的營業費用為5.39億，這其中銷售費用可能超過4億，銷售費用占到凡客收入的1/3強。
陳年曾向媒體透露，凡客將在2011年投放規模達10億元的廣告費用，同時預計銷售商品1億件。按照上述信息計算的話，凡客每銷售一件商品其中就將含有10元的廣告營銷費用，相對凡客網站上隨處可見的29元、69元、99元的商品而言，這筆廣告費可謂奢侈。
其次，過多重視用戶體驗帶來了運營方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物;現場試穿意味著運送效率降低，但要向物流公司付出更多的報酬。2009年5—8月期間，凡客推出“全場免運費政策”，使運營成本一下子提高了7%。不斷優化客戶體驗帶來了“運營成本”的上升，而服裝行業并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優秀的企業，也只是承諾3日到貨。將到貨時間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。
另外，迅速擴充的體積直接帶來了人力成本的居高不下。數據顯示，凡客現擁有配送人員3000人，倉儲人員3000人，客服人員1200人，其他部門人員2000人。這些急劇膨脹的成本導致凡客在目前30%綜合毛利率的情況下依然無法擺脫虧損。
面對“體重”增加帶來的種種負擔，陳年也制定了一系列的健身計劃。2010年5月，凡客第三方平臺V+正式上線，目標用戶為85后網民，主營時尚服飾。陳年在公司內部表示：“要做成網上的三里屯Village、網上的西單大悅城”。在V+推出之前，定位低端客戶的VANCL面臨單品牌、低銷售額的局限，以及其它高端品牌的競爭。V+的出現與自有品牌互補，形成相對完整的服裝零售體系。
2011年3月18日，另一項計劃——“凡客達人”也正式出爐。這是凡客擺脫單純的廣告鋪設，進入化營銷的一個開始。陳年甚至宣布，2011年要拿出10億元分成給達人店主。但這并沒有立即點燃網民們的熱情，搭配——上傳——拍照的過程擋住了一部分網絡技術差的用戶，推廣途徑的匱乏也使得凡客達人一直處在不溫不火的境地。電子商務與社會化媒體的結合毫無疑問將是未來的發展趨勢，但是客、京東樂享等紛紛折戟之后，凡客達人要想取得成功，所需要花費的時間、資金無疑是巨大的。這對于目前資金匱乏、尚未盈利的凡客來說，難度并不小。
除了以上兩點，凡客目前的最新舉措是，在PC端和無線端深度開放核心API，吸引諸多開發者加入凡客的營銷和銷售體系。此舉有利于凡客拓寬品牌覆蓋人群，但能否真正實現，尚需時間的證明。
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