2011年冬天的最后時分，凡客（凡客品牌的主要實體公司）陷入一場同行和媒體的口水中。12月初，署名“凡客老員工”的爆料者說，凡客入不敷出，資金鏈即將斷裂，估計撐不了多久。爆料者還透露，凡客產(chǎn)品銷售不力，庫存達10多億元，營收僅過營銷成本，4年來累計虧損約20億元。隨即凡客CEO出面低調(diào)否認20億虧損，但顯然，從裁員風波到上市夭折等一連串的波折，陳年的回應(yīng)難以打消外界對凡客的質(zhì)疑。
以服裝銷售起家的凡客，正是第三波浪潮中脫穎而出的。從2007年10月創(chuàng)立至今，凡客僅用了4年多時間便站到了領(lǐng)先行業(yè)的云端。而從IPO延期、高管離職到年度銷售遠低于預(yù)期，2011年年底一個多月的時間，凡客便從云端跌落回“人間”。這中間，不乏許多中國式公司必須面對的共性問題。
在模仿中創(chuàng)新
2007年的一天，編過雜志、寫過小說，運營過卓越網(wǎng)，唯獨沒有任何服裝行業(yè)經(jīng)驗的陳年，發(fā)現(xiàn)了一個叫PPG的服裝銷售公司。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無廠房，二無設(shè)備，三無門店，有的只是市場部、設(shè)計部、呼叫中心及倉庫，以輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，甩掉了龐大的制造業(yè)務(wù)，將重心專注于銷售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)上，從而迅速崛起。
多年的電子商務(wù)從業(yè)經(jīng)歷使得陳年對PPG這種模式產(chǎn)生了濃厚的興趣。在對服裝行業(yè)調(diào)研幾個月之后，陳年決定學習PPG模式，開始再次創(chuàng)業(yè)。2007年10月18日凡客正式上線，在網(wǎng)上賣起了風格和PPG極為相似的男士襯衫。
但凡客剛剛走上運營軌道，行業(yè)就發(fā)生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網(wǎng)站關(guān)閉的消息不停傳來。
好在2008年初，陳年就發(fā)現(xiàn)了PPG運營中幾個可能致命的弱點——PPG 雖然號稱互聯(lián)網(wǎng)品牌，但其95%的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯(lián)網(wǎng);PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶來的實際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會斷裂;PPG過分重視營銷，但在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及物流服務(wù)質(zhì)量的控制上顯得不足。
陳年迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉(zhuǎn)而把重點放在了互聯(lián)網(wǎng)推廣上。從2008年1月開始，凡客開始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放一些廣告。一個月后，訂單量首次突破了1000萬元，來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達到了50%。這個讓人興奮的結(jié)果驗證了互聯(lián)網(wǎng)營銷的路子是對的。從2008年3月開始，在各大門戶網(wǎng)站、甚至是一些小網(wǎng)站以及P2P客戶端上，開始鋪天蓋地的出現(xiàn)了凡客的 68元POLO衫“初體驗”廣告。
“這種方式成本很低，因為我們是采取按廣告效果計量分成的方式，只需要支付很少的廣告費甚至不用支付。”卓越和當當慣用的手段被陳年很好的利用了起來。
除了在互聯(lián)網(wǎng)上打低價牌，凡客還廣泛利用了口碑營銷、病毒營銷、營銷等多種營銷方式，向消費者傳達“商務(wù)精英簡單得體的生活方式”的品牌形象。陳年為此策劃了一個向企業(yè)高管贈送襯衫的活動，讓他們在博客上寫下自己穿凡客襯衫的感受。他甚至說服了自己的投資人雷軍等人拍攝了第一期的產(chǎn)品宣傳畫冊。在凡客成立兩周年之際推出了“精英代言計劃”，邀請了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為其免費代言人。當在中國火速走紅的時候，凡客迅速在新浪創(chuàng)建了企業(yè)微博，策劃了一系列活動來吸引粉絲。
憑借對電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)營銷的深刻理解，凡客不斷以微創(chuàng)新方式提升客戶體驗。
傳統(tǒng)面對面的商品交易模式安全但不經(jīng)濟，一般的模式經(jīng)濟方便但不安全，凡客創(chuàng)造了新的交易模式，保證顧客能放心購買，既經(jīng)濟又安全——“30天退換貨保障”、“全場免運費”、“1000城市送貨上門”、“貨到付款”之類消費者承諾。這些雖然并不是B2C行業(yè)的標準性規(guī)則，但是卻是吸引用戶、刺激消費的最核心客戶體驗——解決消費者在網(wǎng)絡(luò)消費中對商家的不信任，將所有風險從消費者那里轉(zhuǎn)移到凡客，讓消費者無任何風險購買商品。
而就為了增強消費者在收到凡客快遞、打開精美包裝那一剎那的愉悅感，凡客加大了在包裝方面材料、倉儲等的投入，花掉了占整體費用5%的錢在外包裝上。
凡客在微創(chuàng)新上加固了其商業(yè)模式的優(yōu)勢，結(jié)果，凡客用比PPG更短的時間達到了日銷萬件的規(guī)模，超越了最初市場形態(tài)的競爭對手。
越來越重
PPG出事的一個很大原因是產(chǎn)品質(zhì)量難保證、退貨率高。為了避免類似事故重現(xiàn)，陳年采取多個措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結(jié)合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采購、服裝生產(chǎn)、庫房等各個環(huán)節(jié)都設(shè)置專門巡檢員。另外配有數(shù)百人的物流，8.5萬平米面積的倉儲，以及龐大的售后。
凡客幾乎把傳統(tǒng)商業(yè)前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一個長鏈條。隨著凡客變得越來越重，也帶來了一系列的并發(fā)癥。
首先便是巨額的廣告投入。隨著凡客體的病毒式擴散，凡客開始了危險博弈：要保持品牌影響力，必須持續(xù)加大廣告投入;一旦減少廣告鋪設(shè)，凡客品牌便可能隨之湮滅。某種程度上，這是電商的邏輯——投入的是廣告，“擠”出的是銷售額。
工商資料顯示，凡客在2008年的銷售費用約為9300萬——而凡客那一年的收入不過1.2億元。陳年把那一年的收入近八成都交給了互聯(lián)網(wǎng)廣告商。到2010年，凡客的營業(yè)費用為5.39億，這其中銷售費用可能超過4億，銷售費用占到凡客收入的1/3強。
陳年曾向媒體透露，凡客將在2011年投放規(guī)模達10億元的廣告費用，同時預(yù)計銷售商品1億件。按照上述信息計算的話，凡客每銷售一件商品其中就將含有10元的廣告營銷費用，相對凡客網(wǎng)站上隨處可見的29元、69元、99元的商品而言，這筆廣告費可謂奢侈。
其次，過多重視用戶體驗帶來了運營方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物;現(xiàn)場試穿意味著運送效率降低，但要向物流公司付出更多的報酬。2009年5—8月期間，凡客推出“全場免運費政策”，使運營成本一下子提高了7%。不斷優(yōu)化客戶體驗帶來了“運營成本”的上升，而服裝行業(yè)并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，也只是承諾3日到貨。將到貨時間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。
另外，迅速擴充的體積直接帶來了人力成本的居高不下。數(shù)據(jù)顯示，凡客現(xiàn)擁有配送人員3000人，倉儲人員3000人，客服人員1200人，其他部門人員2000人。這些急劇膨脹的成本導(dǎo)致凡客在目前30%綜合毛利率的情況下依然無法擺脫虧損。
面對“體重”增加帶來的種種負擔，陳年也制定了一系列的健身計劃。2010年5月，凡客第三方平臺V+正式上線，目標用戶為85后網(wǎng)民，主營時尚服飾。陳年在公司內(nèi)部表示：“要做成網(wǎng)上的三里屯Village、網(wǎng)上的西單大悅城”。在V+推出之前，定位低端客戶的VANCL面臨單品牌、低銷售額的局限，以及其它高端品牌的競爭。V+的出現(xiàn)與自有品牌互補，形成相對完整的服裝零售體系。
2011年3月18日，另一項計劃——“凡客達人”也正式出爐。這是凡客擺脫單純的廣告鋪設(shè)，進入化營銷的一個開始。陳年甚至宣布，2011年要拿出10億元分成給達人店主。但這并沒有立即點燃網(wǎng)民們的熱情，搭配——上傳——拍照的過程擋住了一部分網(wǎng)絡(luò)技術(shù)差的用戶，推廣途徑的匱乏也使得凡客達人一直處在不溫不火的境地。電子商務(wù)與社會化媒體的結(jié)合毫無疑問將是未來的發(fā)展趨勢，但是客、京東樂享等紛紛折戟之后，凡客達人要想取得成功，所需要花費的時間、資金無疑是巨大的。這對于目前資金匱乏、尚未盈利的凡客來說，難度并不小。
除了以上兩點，凡客目前的最新舉措是，在PC端和無線端深度開放核心API，吸引諸多開發(fā)者加入凡客的營銷和銷售體系。此舉有利于凡客拓寬品牌覆蓋人群，但能否真正實現(xiàn)，尚需時間的證明。
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本文標題：5歲凡客越來越重：并發(fā)癥頻生 要盈利or要速度
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