無(wú)論是行內(nèi)人還是他們自己都不會(huì)想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)的兩種不同路徑。

　　“公司解散了，阿里（巴巴）7，000萬(wàn)，我的5，000萬(wàn)全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2，000多萬(wàn)貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒(méi)有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請(qǐng)大家一起承擔(dān)，在此真誠(chéng)地向大家說(shuō)一聲：對(duì)不起了。”—3月初，這條據(jù)稱是由星辰急便董事長(zhǎng)陳平發(fā)出的短信，在被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)后迅速在物流業(yè)內(nèi)刮起了颶風(fēng)。

　　陳平15年前與兩位哥哥一起創(chuàng)辦首批中國(guó)民營(yíng)快遞“宅急送”，三年前與兩位哥哥分道揚(yáng)鑣二次創(chuàng)業(yè)，兩年前獲得阿里巴巴7，000萬(wàn)元的投資，一年前并購(gòu)鑫飛鴻，今年星晨急便卻一夜急變。盡管3月上旬陳平現(xiàn)身接受采訪，否認(rèn)上述短信是其所發(fā)，也否認(rèn)星晨急便破產(chǎn)，稱目前正盡力恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，他認(rèn)為外界傳聞的“高管和資產(chǎn)人間蒸發(fā)”事件，起因于與鑫飛鴻合并所引發(fā)的一系列矛盾。但是掌舵人現(xiàn)身卻依然難掩星辰急便加盟商退出、資金告急的窘境。

　　另一方面，陳平離去后的宅急送卻用3年時(shí)間苦練轉(zhuǎn)型。陳平二哥陳顯寶領(lǐng)導(dǎo)下的宅急送經(jīng)過(guò)2008-2009年的危機(jī)后，于2010年發(fā)力領(lǐng)域的COD（貨到付款）業(yè)務(wù)，在3月23日的2012年電商推介會(huì)上宣布，其年代收貨款已經(jīng)由于最初的50萬(wàn)元增至150億元，過(guò)去兩年業(yè)績(jī)保持100%的增速。

　　回顧陳氏家族在物流行業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事，與大部分民營(yíng)快遞企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史類似：從七臺(tái)車三個(gè)人開(kāi)始的。但無(wú)論是行內(nèi)人還是他們自己都不會(huì)想到，最后三兄弟的不同選擇，卻演變成如今中國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)的兩種不同路徑。

　　1994年，從日本留學(xué)歸來(lái)的陳平與大哥陳東升各出25萬(wàn)元，創(chuàng)立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。陳平當(dāng)時(shí)是希望將自己在日本看到的快遞宅急便移植到中國(guó)。但由于早期中國(guó)市場(chǎng)的特色，宅急送從事的主營(yíng)業(yè)務(wù)是“總部經(jīng)濟(jì)”下的合同物流，發(fā)展了諾基亞、三星等眾多通信企業(yè)及醫(yī)療企業(yè)作為客戶。2006年，宅急送在全國(guó)擁有480家全資分支機(jī)構(gòu)，10，000個(gè)代收點(diǎn)及1，000多家特許加盟經(jīng)營(yíng)合作網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)2，000多個(gè)城市和地區(qū)，12年間陳氏兄弟創(chuàng)建了一個(gè)龐大的快遞網(wǎng)絡(luò)。到了2007年，由于陳平認(rèn)為大宗物流的利潤(rùn)率要遠(yuǎn)低于C2C，于是開(kāi)始積極發(fā)展小件包裹業(yè)務(wù)。

　　這種業(yè)務(wù)導(dǎo)向的變化不僅改變以往項(xiàng)目管理的風(fēng)格，而且需要投入巨資在全國(guó)建立密集的終端網(wǎng)點(diǎn)，過(guò)于迅速的轉(zhuǎn)型令宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業(yè)務(wù)的一系列危機(jī)全面爆發(fā)。陳氏兄弟也因此出現(xiàn)了管理以及未來(lái)發(fā)展路徑方面的分歧。陳平離開(kāi)宅急送另創(chuàng)星晨急便，一些年輕高管也從宅急送跳槽而出繼續(xù)跟隨他。二哥陳顯寶則臨危受命執(zhí)掌宅急送，并在理順管理后于2009年提出“大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，選擇做好B2B業(yè)務(wù)，積極做好C2C業(yè)務(wù)”。

　　2010年宅急送投資8，000萬(wàn)元系統(tǒng)性建立、完善了取派平臺(tái)和分揀平臺(tái)。陳顯寶強(qiáng)調(diào)其分揀平臺(tái)按照行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，全部空中作業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯(cuò)率與損傷。不會(huì)出現(xiàn)其他同行經(jīng)常被媒體曝光的那種“快件滿天飛”情況。而且在信息安全方面進(jìn)行了升級(jí)，所有工作單都會(huì)對(duì)寄件人、收件人信息加密，并投資建設(shè)專線內(nèi)網(wǎng)。陳顯寶強(qiáng)調(diào)，盡管快遞員少量出售客戶信息不可避免，但不可能讓內(nèi)部人員在總部的系統(tǒng)中獲得大批量、團(tuán)體性的用戶數(shù)據(jù)，從而出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)?shù)據(jù)泄露。

　　2010年民營(yíng)快遞業(yè)因電子商務(wù)的快速發(fā)展也出現(xiàn)了明顯的分化，順豐年收入120億元，依托的申通和圓通收入分別是約100億元和60億元。而那一年宅急送的收入只有20億元，并未在電商市場(chǎng)分得多少的蛋糕。但是在確立了“做B2C業(yè)務(wù)的特色服務(wù)商”這個(gè)定位后，宅急送將B2C業(yè)務(wù)定位為以下三塊：一是以COD為核心的電子商務(wù)；二是金融業(yè)務(wù)：銀行與保險(xiǎn)的信用卡、保單快遞；三是傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)開(kāi)始往電商轉(zhuǎn)型后的直銷業(yè)務(wù)。

　　其中COD業(yè)務(wù)宅急送在1998年已經(jīng)推出，但是在2009年作為電商行業(yè)新切入點(diǎn)，目前成為宅急送增長(zhǎng)最快的部分。陳顯寶表示，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)如果轉(zhuǎn)為COD業(yè)務(wù)后，業(yè)務(wù)量能提升10%。而宅急送的直營(yíng)制度方便其對(duì)資金、人員的嚴(yán)格管理，并且其與支付企業(yè)快錢合作又能為客戶提供多種返款模式，相比加盟制的同行以及順豐這樣只注重于小件個(gè)人快遞的公司，宅急送具備更成熟的綜合優(yōu)勢(shì)。目前COD業(yè)務(wù)在3年時(shí)間已公司總業(yè)務(wù)量的近40%。針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)宅急送開(kāi)設(shè)了周期返款、滾動(dòng)返款、T+1返款等模式，以及晚間及法定假日派貨、先驗(yàn)貨后簽收等服務(wù)。最晚可以到晚上9點(diǎn)派貨。從2006年開(kāi)始與湖南衛(wèi)視快樂(lè)購(gòu)合作，2008年與淘寶合作，2010年開(kāi)始與電商夢(mèng)芭莎、唯品會(huì)、麥包包等合作，其代收貨款從2009年的每個(gè)月1億元增長(zhǎng)到如今的年收入150億元，處于行業(yè)中的領(lǐng)先地位。電視購(gòu)物的妥投率達(dá)到90%，業(yè)務(wù)的妥投率超過(guò)95%。

　　在2012電商推介會(huì)上，能見(jiàn)到來(lái)自TCL等多個(gè)大型企業(yè)的供應(yīng)商。這些生產(chǎn)型企業(yè)開(kāi)始向電商轉(zhuǎn)型，從過(guò)去的一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)變?yōu)橹苯拥浇K端，有的甚至直接面向個(gè)人，隨著這些傳統(tǒng)企業(yè)在銷售渠道及模式方面的轉(zhuǎn)型，也形成了宅急送的一塊重要市場(chǎng)，目前業(yè)務(wù)量占到30%。如今的陳顯寶談起2008年那一場(chǎng)危機(jī)如同過(guò)眼云煙：雖然陳平帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型歸于失敗，但物流行業(yè)“電商”時(shí)代的到來(lái)仍然得到了包括陳顯寶在內(nèi)的宅急送高層的認(rèn)同。當(dāng)時(shí)快速擴(kuò)張雖然帶來(lái)了危機(jī)，卻搭建好了服務(wù)于零散客戶的C平臺(tái)，加上原有的B資源優(yōu)勢(shì)，令宅急送在發(fā)展這幾年的b2c特色服務(wù)方面打下基礎(chǔ)。

　　但是離開(kāi)的宅急送的陳平在過(guò)去三年卻過(guò)得跌宕起伏，已過(guò)知天命之年的陳平用“我赤條條地來(lái)到這個(gè)世界，必將空蕩蕩地離它而去，唯有精神永存”一句話歸納了自己的快遞人生。

　　陳平自己總結(jié)，他離開(kāi)宅急送后雖然執(zhí)著地要把“電子商務(wù)的小件配送”做成功，但是由于淘寶電視很多是申通、圓通等“四通一達(dá)”的加盟商，只通過(guò)快遞差價(jià)賺錢。而其后希望介入京東凡客等電視又被對(duì)方的自建物流擋在門外。為此，陳平提出“云快遞”概念，也即利用加盟制開(kāi)放公司的運(yùn)營(yíng)口岸、分撥、班車等中轉(zhuǎn)資源平臺(tái)。中國(guó)快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)認(rèn)為，星晨急便可能沒(méi)有研判到快遞市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國(guó)范圍的快遞經(jīng)營(yíng)也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后共計(jì)1億元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足全國(guó)擴(kuò)張的需求。

　　為了應(yīng)付虧損，陳平啟動(dòng)對(duì)以“百姓的包裹”為主打的鑫飛鴻收購(gòu)，并希望將星辰速遞的核心業(yè)務(wù)“代收貨款”嫁接到這個(gè)以加盟商為主營(yíng)模式的團(tuán)隊(duì)上。業(yè)界認(rèn)為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平也在3月9日的媒體采訪中說(shuō)，現(xiàn)在反思，他用2，000萬(wàn)的投資去做4，000萬(wàn)的事，的確有賭博的性質(zhì)。

　　對(duì)于星辰急便的新星隕落，陳顯寶也覺(jué)得頗為可惜。他評(píng)價(jià)陳平雖然敢想敢干有激情，卻有時(shí)不夠穩(wěn)健和客觀。他和大哥陳東升都認(rèn)為，只有直營(yíng)模式能成就一流的快遞企業(yè)，加盟制的快遞企業(yè)最后只能淪為價(jià)格戰(zhàn)犧牲品。

　　當(dāng)時(shí)他也曾經(jīng)對(duì)陳平表示，用加盟制方式去做COD業(yè)務(wù)很難控制風(fēng)險(xiǎn)，但是陳平?jīng)]有聽(tīng)從。在星辰急便的短信事件發(fā)生前，陳平曾經(jīng)向他和大哥陳東升求助，他們正在對(duì)星辰急便的資產(chǎn)進(jìn)行考察評(píng)估時(shí)危機(jī)就已經(jīng)在外界爆發(fā)，最后由于星辰急便沒(méi)有多少值得收購(gòu)的實(shí)物資產(chǎn)，于是便沒(méi)有簽訂任何協(xié)議。“此后雖然很多企業(yè)要求我們幫忙還錢，但我們認(rèn)為宅急送以及星辰急便的經(jīng)營(yíng)，都屬于企業(yè)行為。兄弟之間私下幫忙可以，但我不能以個(gè)人意志干涉企業(yè)行為。”

　　陳氏家族除了在快遞行業(yè)叱咤風(fēng)云之外，陳氏三兄弟“并沒(méi)有將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”（陳顯寶語(yǔ)）。大哥陳東升在宅急送創(chuàng)辦的之前，于1993年創(chuàng)辦了中國(guó)嘉德國(guó)際拍賣有限公司。1996年組建泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司。嘉德拍賣公司已經(jīng)成為本土最大、能與索斯比這樣的巨頭比肩而立的拍賣公司，2011年?duì)I業(yè)額超過(guò)百億；泰康人壽已是擁有25萬(wàn)員工、6，800萬(wàn)客戶的中國(guó)第五大保險(xiǎn)公司，2011年資產(chǎn)3，500億、保費(fèi)826億、利稅85億。他名下一個(gè)金融帝國(guó)的雛形已經(jīng)形成了。但是在2012年2月17日在哈佛商學(xué)院的演講中，這個(gè)同樣已過(guò)知天命之年的杰出商人卻感慨：“當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我覺(jué)得可以在中國(guó)實(shí)現(xiàn)J·P·摩根、卡內(nèi)基式的夢(mèng)想，現(xiàn)在我已經(jīng)完全把這個(gè)夢(mèng)想收回來(lái)了，”他說(shuō)，“中國(guó)沒(méi)有這個(gè)文化。”

　　而3月初陳平在接受媒體專訪時(shí)說(shuō)，“從宅急送到星晨急便，我的成功與失敗，家族對(duì)我的影響占80%以上。我的家族是個(gè)傳奇而神秘的家族，等我70歲的時(shí)候，如果大家還有興趣，我會(huì)講一下家族故事。”

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本文標(biāo)題：星辰急便背后神秘陳氏家族：三兄弟叱詫快遞業(yè)

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