大眾點評網(wǎng)在9年前大概也想不到，它會成為其后出現(xiàn)的“簽到”、“”等互聯(lián)網(wǎng)熱門應用的受益者。
3月3日，美國消費點評網(wǎng)站Yelp在紐交所上市，上市第一天收盤價24.58美元，較發(fā)行價大漲了63.87%，市值達到了17.4億美元。大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人有理由為此感到興奮，因為他創(chuàng)立的這家公司幾乎就是中國版的Yelp.和注重社交關系的Yelp不同，大眾點評網(wǎng)并不具備強烈的社交屬性，其競爭力更多體現(xiàn)在點評的規(guī)模上。但這家公司的成功之處是及時抓住了“簽到”和“團購”的新機會。現(xiàn)在，大眾點評網(wǎng)手機客戶端的獨立用戶數(shù)量已經(jīng)達到1800萬（截至2011年底），大眾點評團以每月上億元的銷售額成為排名前五的團購網(wǎng)站。去年，大眾點評網(wǎng)獲得來自摯信資本等四家VC的第三輪投資，融資超過1億美元。而這家公司上一輪2007年5月的融資規(guī)模僅為400萬美元。
2009年下半年，張濤覺得自己的公司有可能做成一個大生意。把關注國外互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展動態(tài)作為日常工作內(nèi)容一部分的張濤幾乎在第一時間發(fā)現(xiàn)了Foursquare和Groupon對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)造成的影響，這讓他看到了大眾點評未來發(fā)展的可能性—是機遇也可能是危機—在和團購這兩個新模式下，大眾點評網(wǎng)過去積累的線上用戶和線下商戶資源可能被放大，也可能被其它競爭者輕易地通過新模式顛覆。
但他當時只能先選擇其中的一個方向來做。“當時公司資源有限，我只能先做最緊要的事。”張濤說。與當初在PC端的營造點評要搶占先發(fā)優(yōu)勢類似，用戶在最初對哪個終端應用建立起習慣，將很大程度影響大眾點評是否能順利積累起龐大的用戶規(guī)模。他的邏輯是類似Foursquare這樣基于地理位置的簽到等“輕量級點評”可以借助手機迅速達到大規(guī)模的反饋量，而“國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司不是沒有可能在短時間里就做出來。”
張濤選擇首先做移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。2009年12月，大眾點評網(wǎng)的App分別在iOS和Android兩個平臺上線。讓張濤意料之外的是，智能手機客戶端讓大眾點評網(wǎng)的用戶圈迅速擴大。很多35到50歲、原先沒有PC上網(wǎng)習慣的群體，通過手機客戶端成為了大眾點評網(wǎng)的新用戶。
在開發(fā)智能手機應用上的大量投入，推遲了這家有“先天優(yōu)勢”的公司開始團購業(yè)務，大眾點評團于2010年6月上線，晚于第一撥團購網(wǎng)站3個月。與其它團購網(wǎng)站從頭組建銷售團隊不同，團購業(yè)務并沒有被單獨出來，而是通過擴充原本的銷售團隊來完成。團購成為公司繼關鍵字推廣、電子優(yōu)惠券之后又一項針對商戶的主要產(chǎn)品。某種程度上，這與業(yè)內(nèi)對團購模式的分析相吻合：理論上，優(yōu)質(zhì)的團購對象是那些有推廣需求的商家。
相比一些團購網(wǎng)站在初期還要靠上大眾點評或者直接“掃街”尋找商家，之前多年積累下來的商戶關系也讓大眾點評團在效率上相對更有優(yōu)勢一些。此外，提供把團購和其它營銷方案打包整合，也更容易拿到“好單”。根據(jù)團800的統(tǒng)計，2011年大眾點評團平均每期團購所獲傭金的數(shù)量排在行業(yè)前三。
團購是個比移動業(yè)務投入明顯更高的事情。一直到2009年中旬，大眾點評網(wǎng)還只是個200多人規(guī)模的公司—技術團隊20人左右，產(chǎn)品團隊15人左右，每個城市分站至多4到5個人維護商戶信息。而截至2011年底，公司有了超過2000名員工，其中40%是銷售人員，而技術團隊也相應擴充到了400人。
除了資金和團隊規(guī)模的投入之外，能在移動終端和團購這兩個領域迅速爆發(fā)出優(yōu)勢，很大程度上得益于大眾點評網(wǎng)在之前多年積累的用戶粘性和商戶規(guī)模。目前，大眾點評網(wǎng)收錄了150萬家商戶，有2000萬條來自用戶的消費點評，網(wǎng)站活躍用戶數(shù)超過4200萬。
和很多因為自己生活中的不方便而發(fā)現(xiàn)市場需求的創(chuàng)業(yè)者類似，一開始張濤創(chuàng)建大眾點評網(wǎng)時，也只是嘗試性地將之作為自己的創(chuàng)業(yè)方向。2003年時張濤結束在美國十多年的留學工作生涯回到上海，由于缺乏渠道獲得令自己滿意的本地餐館推薦信息，于是萌發(fā)了建立一個包括上海所有餐館信息的網(wǎng)站的想法。當時，維基百科和亞馬遜書評這樣模式的網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)展起來，這給了張濤一些啟發(fā)，認為網(wǎng)站內(nèi)容可以由網(wǎng)友來自發(fā)生成。
最初的心思全部用來吸引用戶。他自己首先上傳了1600多家餐館信息，然后發(fā)動身邊的親戚朋友使用點評網(wǎng)查找餐館、添加評論，到各大BBS上發(fā)帖拉用戶。第一批“意見領袖”式的核心用戶慢慢被聚集起來，一面發(fā)表點評信息，一面為網(wǎng)站添加那1600多家之外的餐館信息。
用戶數(shù)量和商戶及點評信息的快速增加讓張濤確信，這確實是個有需求的市場。為了達到使點評數(shù)量大規(guī)模提升的目的，他開始在網(wǎng)站設計和機制上動腦筋，比如添加商圈、菜系等搜索條件，推出人均消費查詢，并設計出有主題的美食排行榜，這些改進讓用戶在查閱點評信息時更方便，也增加了寫點評的意愿。一些對用戶的獎勵制度被保留至今，例如那些為大眾點評網(wǎng)新添20個以上商戶的用戶，可以收到一份大眾點評網(wǎng)根據(jù)網(wǎng)站內(nèi)容編輯的紙質(zhì)版《餐館指南》。不過，與現(xiàn)在有專門的內(nèi)容編輯團隊操作不同，最初的幾版都是張濤自己設計和印制的。
當時，張濤想把大眾點評網(wǎng)建立成一個可以幫助用戶找信息的網(wǎng)站。他覺得，當網(wǎng)站擁有了足夠大的用戶群后，網(wǎng)站就可以為商戶做營銷。
在上海的餐飲商戶數(shù)量達到五六萬規(guī)模時，他開始把網(wǎng)站向北京、杭州等其它大城市擴展。兩三個員工被派到一個新城市，從搜羅當?shù)夭宛^信息到發(fā)動用戶寫點評，再到形成社區(qū)氛圍，逐漸讓用戶自發(fā)產(chǎn)生內(nèi)容—做法上完全復制在上海的流程。“但城市和城市之間互無聯(lián)系，在每個地方都要從零基礎做起來。”張濤說。這決定了大眾點評網(wǎng)要向全國“擴張”實現(xiàn)起來并不困難，只是需要相當?shù)木Α?/p>
但大眾點評網(wǎng)此時還沒有找到可以獲利的模式。一直到把網(wǎng)站在全國主要20多個城市的線上餐飲點評領域都形成一定規(guī)模，又花去張濤幾乎一年半的時間。在那段時期內(nèi)，“如何讓商戶知道客流是大眾點評帶去的”一直被張濤視為一個重要但不緊急的問題—讓消費者習慣把網(wǎng)站當做本地消費信息平臺，需要一段時間的培育期。張濤評估了每個地區(qū)分站用戶粘性增加的速度，達到規(guī)模所需要的時間均在可承受的范圍內(nèi)。“當時公司的花錢速度不算快。”張濤說。
在他為網(wǎng)站規(guī)劃的方向上，盈利的可能性一直被設定在通過線上用戶的規(guī)模去影響線下商戶形成營銷需求。
2005年5月推出的會員卡是大眾點評網(wǎng)的第一個優(yōu)惠產(chǎn)品。當時，大眾點評網(wǎng)在與商戶接觸中發(fā)現(xiàn)，很多商戶都有自己的打折卡，“我們就想能不能有一個統(tǒng)一的會員卡，”張濤說，“用戶在所有和大眾點評簽約的商家消費時使用，金額能產(chǎn)生會員積分，積分可用于之后的打折、兌換禮品等各種優(yōu)惠活動。”
會員卡為公司帶來了收入，張濤甚至依據(jù)此項業(yè)務從紅杉資本那里融到了公司第一筆100萬美元的投資。但在一年多后，這被證明是一個失敗的產(chǎn)品—發(fā)出去的幾千萬張會員卡經(jīng)常使用的只有幾十萬張，1%的使用率很是慘淡。
“主要是沒考慮到商戶和消費者的習慣問題”，張濤事后總結。一方面每一次結賬時再刷一次會員卡并不符合大多數(shù)人的習慣，不少消費者不是忘記了就是因為覺得太麻煩；另一方面，大眾點評會員卡積分系統(tǒng)與傳統(tǒng)商戶收銀財務系統(tǒng)的銜接仍有不暢，甚至有商戶直接表示文化不高的服務員不會操作。兩方面疊加的結果是，會員卡使用相當不便。
一些商戶更傾向于直接靠打折優(yōu)惠等促銷手段來吸引顧客。張濤從會員卡這個“構想還不錯”的產(chǎn)品中總結經(jīng)驗，要想把大量用戶和大量商戶連結起來，簡單的做法是把這些商戶的優(yōu)惠信息直接告訴消費者。
2007年開始，大眾點評網(wǎng)開始大力推廣電子優(yōu)惠券。當時，很多商戶都有自己去街頭發(fā)放DM傳單的習慣，但當大眾點評網(wǎng)把優(yōu)惠信息掛到網(wǎng)上提供用戶下載后，這些商戶開始接待到更多拿著手機短信或者打印好的優(yōu)惠券前來消費的顧客。免費試用一段時間后，不少商戶覺得這種推廣方式效果不錯，開始選擇向大眾點評網(wǎng)付費。
通過電子優(yōu)惠券，大眾點評網(wǎng)的用戶流量開始直接對商戶產(chǎn)生影響力。而在之前，大眾點評對商戶產(chǎn)生影響，更多來自內(nèi)容本身—一些連鎖餐飲店的老板，會把各個分店在大眾點評網(wǎng)得到的綜合評分作為考核員工的參考依據(jù)；還有一些商戶會把點評里寫的推薦信息打印出來貼在墻上，作為一種宣傳。
“人的口味有不同，不能要求所有評分都被百分之百認可。如果大眾點評上口碑好的十家店你覺得七八家是準的，那就是我們的成功。”張濤說。為此，大眾點評網(wǎng)就有必要能夠建立起公信力—在公司內(nèi)部，張濤設立了專門負責評價點評內(nèi)容公正性的團隊，他們熟悉業(yè)務流程和商戶狀態(tài)，也通過數(shù)據(jù)分析等技術手段來識別某些點評“是否存在惡意刷評級或者詆毀競爭對手的行為”。至今為止，大眾點評的銷售團隊和網(wǎng)站內(nèi)容團隊一直完全隔離，有嚴格的公司制度使得雙方不能互相影響。商戶不能通過大眾點評的銷售來改變消費者對它們的評價。
當電子優(yōu)惠券將大眾點評網(wǎng)線上的用戶源源不斷地導向線下的商戶時，商戶的其它營銷需求被直接帶動出來。此后又推出了“關鍵詞推廣”這一商務產(chǎn)品，在消費者毫無目的的查看商圈、菜系、環(huán)境等“標簽”時，搜索結果首頁會向用戶提供推薦；而在用戶有明確搜索需求時，則出現(xiàn)自然搜索結果關鍵詞作為另一種營銷推廣類產(chǎn)品，通常和電子優(yōu)惠券一起打包出售給商家。這樣，大眾點評網(wǎng)差不多實現(xiàn)了張濤當初構想的“媒體”功能—靠提供通過技術算法驅(qū)動的結構化的信息獲得用戶，同時也靠為商戶提供精準營銷解決方案賺錢。
為了增加商戶數(shù)量，張濤也在這段時期里推動大眾點評朝其它生活服務領域拓展，餐飲頻道之外，購物場所、休閑娛樂、運動健身等頻道相繼開出。
2010年，大眾點評網(wǎng)總營收超過3000萬美元。張濤稱，2011年大眾點評的收入比上一年增長了5倍多。目前公司來自團購和來自傳統(tǒng)電子優(yōu)惠券營銷的收入相差并不多，但主要利潤還是來自于電子優(yōu)惠券業(yè)務。
對大眾點評來說，增加團購模式把網(wǎng)站從單純的信息查詢中解放出來，強化了商戶能夠通過大眾點評做營銷的功能。而推出手機移動客戶端，則能夠進一步強化與用戶的聯(lián)系。
“把線上的消費者帶給線下的商戶，讓商家做營銷，讓用戶找優(yōu)惠，大眾點評的核心沒有變，但渠道介質(zhì)變化將帶來更大的發(fā)揮空間。”張濤說。
目前，大眾點評網(wǎng)電子優(yōu)惠券通過手機客戶端的下載數(shù)量已經(jīng)超過了PC.張濤將之后的發(fā)展重點定在加大移動終端新產(chǎn)品的開發(fā)上。對大眾點評來說，下一步的挑戰(zhàn)是在新的渠道介質(zhì)上開發(fā)出好產(chǎn)品，并開辟出更多的利潤空間。
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本文標題：大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤：吐槽的好生意
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