此前5年中，這家扎根硅谷40多年的芯片公司在策略、運營和執行上頻頻失誤，遭遇了種種挫敗，股價從2006年最高點——接近41美元跌到了2011年的7美元左右，跌幅超過80%。2011年年初，董事會解雇了公司前任CEO，花了半年時間才找到接任者。
海盜精神
繼任者Rory對當時在場的人說：“AMD人是海盜，我們需要恢復海盜的心態。”
已經有好久沒有人這樣形容AMD了。Rory的話讓員工感到一種久違的振奮，據說當晚就有人買了頂海盜帽送給他。
在北京，加入AMD超過20年的唐志德還記得當年加入AMD時的興奮感。“我是看到作為英特爾的挑戰者，AMD身上那種敢于改變行業老規矩的創新和大無畏精神，才決心加盟的。”他說。唐目前任AMD 大中華區產品市場總監。
20多年來，唐志德在AMD經歷了數個令他難忘的時刻：由于提供比英特爾性價比高得多的386微處理器產品，AMD曾一度在全球電腦微處理器市場贏得超過35%的份額，讓壟斷者英特爾急得團團轉;而AMD的創新理念和出色技術也曾迫使英特爾一次次改變產品設計——不得不放棄32位處理器、跟隨AMD轉向64位技術，采取多核路線等等。
“如果沒有AMD，可能今天消費者還在用奔騰一代或者二代處理器。”回憶起這些，唐志德顯得很驕傲。
不過，令AMD人感到遺憾的是，近些年這位挑戰者不僅在PC市場上失去了挑戰者的銳氣，還錯失了移動互聯時代的種種機遇。相比之下，盡管在移動互聯市場也飽受詬病，但借助在PC市場上的穩健運營和在云計算市場上的大力拓展，英特爾2011年銷售收入近440億美元，而AMD僅為65億美元。
現在，面對剛剛接手、要背水一戰的AMD，Rory Read呼吁AMD人要恢復“海盜精神”——信念與執著，勇敢與拼搏，對未知領域的強烈探索欲望，不到最后一刻，決不放棄希望!
“左右逢迎的計算”
就在Rory Read上任3個月后，AMD公司發言人Mike Silverman已透露出AMD戰略轉變的信號。他說：“我們正處于一個轉折點。我們要放棄‘AMD對戰英特爾’的舊思維，因為今后再也不會是這種局面。”
自1981年 IBM推出第一臺PC選中了英特爾X86微處理器和微軟Windows操作系統后，Wintel組合就成為PC時代的主要驅動力。不過，伴隨移動互聯時代的到來，AMD是時候卸下“英特爾的緊箍咒”，跟著消費者的“口味”走了。
多家分析機構認為，AMD可能會通過采用它與英特爾以前的共同對手——英國的ARM開發的芯片設計進行反擊，ARM在智能手機和平板電腦芯片市場占絕對主導地位。如果那樣，將使英特爾在X86業務上陷于孤立。
Rory Read也向記者明確表示：“一切以消費者的體驗為目的，但AMD要盡量使用自己擁有的知識產權。” 這意味著AMD并不會像高通、NVIDIA或者三星那樣單純開發一款ARM處理器，它更希望把自己擅長的X86和ARM技術融合起來。
去年10月，Rory Read聘請了新的CTO——曾在蘋果和IBM工作的老將Mark Papermaster。Mark采取的第一項舉措，就是讓AMD設計的CPU和GPU架構，更容易嵌入第三方的設計技術(IP)。業界稱Mark的策略是“左右逢迎的計算”。
有分析稱，這種集成了多種技術的嵌入式處理器，將能更好地適用于英特爾也垂涎的汽車、醫療等市場。不過，在臺北電腦展期間，AMD副總裁Leslie Sobon坦言，“目前還沒有這樣的產品”。
除了向ARM拋出橄欖枝，AMD還徹底結束了自己的制造業務，變成了一家單純的芯片設計公司。AMD前著名CEO桑德斯在硅谷曾有一句名言：“好漢就得有晶圓廠。”要知道，英特爾一半的優勢也是來自它的晶圓廠——它可以研發領先業界幾年的工藝，由此制造出領先業界幾年的CPU。
不過，時代變了，游戲規則也變了。高通沒有晶圓廠，照樣在移動互聯市場風生水起。“我們不能基于一個可能會改變的商業模式，被牽著鼻子繞著一項資產走。”Rory Read說。他甚至大膽暗示，英特爾的工廠可能在某一天也會成為障礙。
在2009年，AMD就分拆了自己的制造業務，不過還持有該項業務44.4%的股份。到今年3月，它拋售了所持制造業務的最后股份，獲得了自由身。這樣，它可以任意選擇先進、高效、成本合理的制造合作伙伴。
不但如此，AMD也開始談論被英特爾不屑的芯片定制業務，為的是鎖定大客戶。AMD員工透露，Facebook、微軟在美國的云計算中心，幾乎百分之百采用了AMD的產品，因為AMD在云計算的虛擬化和低功耗等方面，為客戶提供了更多的定制化服務。在過去兩年，AMD用到云上的微處理器超過200萬顆。
今年，AMD完成了對SeaMicro的收購，這家企業最擅長的是低功耗、密集型服務器技術，采用其專利，系統在功耗和占地面積上僅為傳統服務器的1/4和1/6。 AMD更希望結合SeaMicro的技術，讓自己在云計算上走得更為領先。
“我覺得AMD現在所做的所有策略，無論是云計算、電子設備的融合還是關注新興市場上20億人口的消費潛力，都是看著市場的走勢做出的。”在Computex2012臺北國際電腦展期間，Rory Read對記者強調。言外之意，這不是沖著英特爾來的。
而這三大策略也正是Rory Read本人在今年2月面對華爾街宣布的“雄心勃勃的AMD復興計劃的核心”。
“AMD之道”
不過，企業復興戰略雖好，但擺在Rory Read面前的，是如何讓這個在過去5年經歷了太多動蕩的企業，恢復飽滿的斗志并重獲客戶的信任。現在，Rory Read正在AMD全球積極推行一項企業文化重塑計劃——從上到下貫徹“AMD之道”。
“在來AMD之前的5年多時間，我在聯想工作。” Rory Read對記者說，“我從柳傳志和楊元慶身上，學到了企業文化的重要性——如何推動一家公司發展。所以，當我來到AMD之后，我覺得必須要建立一種扎實的文化基礎，能夠凝聚全球1.2萬名員工，這才有可能建立一家偉大的公司。”
有AMD員工說，曾擔任聯想集團總裁兼首席運營官的Rory Read是個非常重視運營效率的管理者，但他發現AMD對此很欠缺。就在Rory Read履職前，AMD因未能按時將一款APU樣品提交給蘋果公司，而弄丟了蘋果新版超輕型電腦MacBookAir的大單，這款筆記本原計劃在2011年年中推出。
這樣，我們就不難理解Rory Read 強調的“AMD之道”的三個核心：我的承諾——盡職盡責，干好本職工作;以客戶為本——客戶滿意的時候就是AMD滿意的時候;不斷創新——為客戶創造價值，AMD才能長久營運下去。
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