按理說，宜芝多已有一套行之有效的方式管理六十多家門店。然而，這種系統(tǒng)化流程執(zhí)行起來卻頗為不易。

問題的核心在于“人”。創(chuàng)始人蔡秉融對這家企業(yè)最大的投資，也是最大的挑戰(zhàn)，就是員工的招聘和管理。這亦是所有餐飲公司都會面臨的難題。在大陸，這一問題尤為突出。

“我的產(chǎn)品可做到80分，可我們現(xiàn)在的員工只能做到三四十分。”蔡秉融如此形容員工的現(xiàn)狀。在宜芝多，近300人的面包操作員工中，有100多個是高中學(xué)歷，“這100人中有多少人的學(xué)歷是假的，我們還在查。”

員工學(xué)歷的參差不齊給宜芝多帶來的煩惱顯而易見。在公司位于上海閔行的工廠，大部分設(shè)備都是自動化的，且多是進(jìn)口，“一個小小的機(jī)器就要上百萬”。如果員工的學(xué)歷欠缺，且培訓(xùn)沒有到位，便會把機(jī)器弄壞，從而造成不小的損失。談到前幾天由于員工操作失誤弄壞的價(jià)值七十幾萬的馬達(dá)，蔡秉融連連搖頭。

“操作流程的每一步驟都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是員工的執(zhí)行力能否將細(xì)節(jié)執(zhí)行到位。”他說道，“大陸的市場欣欣向榮，很多企業(yè)的人才培養(yǎng)都跟不上發(fā)展速度。”

除了操作工人，大陸面包研發(fā)人才的稀缺也讓他感到頭痛。作為臺灣第一代烘焙師，對細(xì)節(jié)的苛求讓蔡秉融對每一款宜芝多產(chǎn)品都“親力親為”。即使到現(xiàn)在，絕大部分宜芝多的面包都是他一人設(shè)計(jì)的。

但僅憑一人的力量，顯然讓他感到力不從心。于是，他開始親自教徒弟，慢慢建立起四五人的面包研發(fā)團(tuán)隊(duì)。用蔡的話說，宜芝多每半個月會出一個面包新款，四五個面包蛋糕研發(fā)師傅暫時可以應(yīng)對品類的更新和發(fā)展。畢竟培養(yǎng)研發(fā)人員需要足夠的耐心，外來的設(shè)計(jì)師無法融入宜芝多的烘焙文化，只能通過這四五人再逐漸影響更多的人。“做這個行業(yè)的人往往都太小看這個行業(yè)，以為把面包做出來就行了，對于怎么把面包做得好吃，他們并沒有太多思考”。

為此，蔡秉融一直想設(shè)立內(nèi)部學(xué)校，來完成人才梯隊(duì)的建設(shè)。他也嘗試著與外部院校合作，將潛在員工進(jìn)行第一道過濾，“這樣就能尋到和公司價(jià)值觀相契合的人。”

不過，要管理越來越多的門店，蔡秉融一人確實(shí)忙不過來。從幾年前起，他開始嘗試著授權(quán)。

眼下，宜芝多的所有門店被劃分為三個區(qū)域，分別由不同的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。一個區(qū)域經(jīng)理掌管上海以外地區(qū)的門店，一個經(jīng)理負(fù)責(zé)上海浦西的門店，另一個則管理上海浦東的門店。據(jù)悉，三個區(qū)域經(jīng)理每天營業(yè)結(jié)束后都會看門店的營收數(shù)字，如果發(fā)現(xiàn)哪家門店的營收下滑，便會及時和店長溝通，了解情況。通過門店當(dāng)天的營收數(shù)字和各細(xì)分品類的銷售收入，區(qū)域經(jīng)理可以判斷各家店的顧客分別喜歡和不喜歡什么品類，是什么問題導(dǎo)致業(yè)績下滑，從而及時調(diào)整門店的經(jīng)營策略。

授權(quán)的實(shí)施緩解了公司在管理半徑上的不足，但是對于這個行業(yè)面臨的人才瓶頸問題，蔡秉融依然在尋找更有效的應(yīng)對方式。

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本文標(biāo)題：尋找面包達(dá)人

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