富士施樂中國區總裁徐正剛
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垂釣
“我特別喜歡在船上海釣。回家后用釣到的魚，做成美味料理。”
一個好聽的中文名字，喜歡烹飪中國菜，在辦公室擺放有著中國風的小擺件……如果不是講一口“結巴”的中文，很多人都會把徐正剛當成是中國人。
盡管是在日本土生土長，但是徐正剛對中國卻有著特殊的熱愛之情。“我父親出生在寧波，母親雖然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是廣東人。”為了拉近自己和中國的距離，徐正剛甚至搬出“家譜”來證明。
徐正剛接任富士施樂中國區總裁已經整整四年了，雖然他是一個在富士施樂工作了34年的“老兵”，但對于富士施樂中國，徐正剛一直堅持要把它變得更本土化。“在中國，我們不會像其他日企那樣論資排輩，更不會出現幫派之分。公司的氛圍很寬松，每個人都可以有自己的言論。”
2012年4月18日，富士施樂宣布對中國戰略做出重大調整：將由生產、銷售為主向以產品開發為重心轉型。這次重大的轉型標志著富士施樂將朝著中國設計、中國開發、中國制造并銷往全球的目標邁進。這也意味著徐正剛率領的這支中國團隊將構成富士施樂海外開發和市場的主心骨。
其實，這項計劃在三年前就開始醞釀了，計劃的推進者正是徐正剛。“當時中國是富士施樂最大的海外市場之一，而且中國經濟一直都迅猛增長，所以當開始負責富士施樂(中國)的時候，就向總部申請了這項計劃。”
據富士施樂最新發布的數據顯示，過去三年富士施樂海外市場比重已經超過40%，中國占富士施樂15%的市場份額，超過了其海外市場的三分之一。與此同時，中國還擔負著富士施樂八成以上的產品生產。
戰略調整后，富士施樂將加大中國產品開發的投入，計劃在未來兩年開發團隊的人數翻一倍。“未來中國將承擔富士施樂全球產品的研發，而不僅限于生產和銷售，我希望這一切都由中國團隊的成員完成，讓中國成為富士施樂產品開發的重要基地。”而在此前，富士施樂的產品設計與開發工作主要集中在日本。
做企業塑形“教練”改變本土價值觀
四年前，正值全球金融危機爆發，徐正剛開始接手富士施樂(中國)時，其運營的狀況并不好，用徐正剛自己的話講，“小學生的腦袋，大學生的體格”。
“由于過分注重銷量而大規模招人，忽視內部管理，富士施樂(中國)顯得很‘臃腫’。”徐正剛一針見血地指出，盡管銷售額增長很大，但是利潤卻非常低，客戶滿意度也在下降。
面對一系列問題，剛剛接手中國區總裁的徐正剛暗下決心“改革”。“從談話開始，我每天都和不同的人面談，告訴他們富士施樂現在糟糕的情況，希望他們能一起配合改變現狀，要求他們做事都要有取舍。”內部整頓持續了10個月，基本解決了管理問題。徐正剛就像一個塑形教練，原本臃腫地附著在富士施樂身上的肥肉一塊一塊地被撇下。
2009年6月，徐正剛開始重新規劃富士施樂(中國)的發展。過去的10個月，在徐正剛整肅隊伍的過程中對人員進行了大量縮減，但是在總部看來，中國作為富士施樂海外最大的市場，需要構建一個大的團隊，只要徐正剛增加員工，業績一定能上去。
徐正剛立即修正了總部的這一想法。“當時我就對總部反映情況，告訴他們并不是他們想像的那么簡單。”徐正剛想要告訴總部的是，中國的情況不是他們想像的那樣，找人不在多而在于精，如果找到一個不錯的人，他發揮的效用可能頂好幾個人。另外，也要對新招的人進行嚴格的培訓。
徐正剛在富士施樂(中國)總是會向總部爭取機會，主要表現在與總部的“談判”。譬如，像上述類似的修正，徐正剛就做過很多次，每次說服總部的時候，徐正剛都會拿出數據、事實，向總部進行說明，以便讓他們了解相關情況，“中國通”優勢顯露無遺。
“一旦有問題需要修正，我會馬上飛回日本。”徐正剛表示，和總部的溝通方式有很多，不過，相距幾個小時飛機的路程，他寧可選擇面對面的交流。
類似于對人員和機構臃腫的修正還只是“前菜”，徐正剛做的最大的一次修正是對富士施樂(中國)的定位。和日本市場不同的是，中國更具市場拓展潛力，而且這里擁有一流的開發人才。為什么不能把中國打造成富士施樂的“基地”，未來生產更多面向全球市場的產品呢？
“當時我就提出了在中國增加開發中心投入的比重，并具備獨立開發面向全球市場產品能力的計劃。”盡管徐正剛的計劃從醞釀到實施經歷了3年的時間，但是，在這個過程中，徐正剛一直為這項計劃做著鋪路的工作。
享受生活
“我會把自己的工作時間表排得很滿，但充實地工作也是為了充實地享受生活。”
親自當“教員”打造本土人才樣本
在徐正剛看來，令其引以為傲的并非是如今富士施樂在中國市場的傲人成績，而是他曾給前富士施樂株式會社會長小林陽太郎做過7年秘書的經歷。
“他不僅是個偉大的企業家，更是一個促進中日友好的使者，受他的影響，我也深愛著中國。”徐正剛表示，從一開始小林陽太郎就沒有把富士施樂定義為日本企業，而是一個國際企業，他奉行的是“擺脫總部所在地管理模式”。
目前，富士施樂在中國有2000多名員工，外籍員工只有不到30人。而徐正剛希望的是，富士施樂(中國)將來完全由中國人管理。如今他正在積極打造一支中國本土的高層團隊。
“富士施樂(中國)要徹底的本土化，我甚至不希望看到今后這個團隊有非中國籍的員工。”三年前，徐正剛就在醞釀一個管培生的發展計劃，他選了10個中國年輕人，希望通過一系列培訓，以及自己在富士施樂34年的經驗來訓練這支隊伍，并培養出自己的接班人。
“人是公司非常重要的資產，我認為擁有好的人才的企業才是最終能夠在競爭中獲勝的企業。”從最初的篩選開始，徐正剛就親自參與了管培生的培養。“這10個年輕人經過了特別的篩選。”徐正剛所說的特別，是指曾秘密安排手下的工作人員觀察他們，譬如是否在會上積極發言，是否提出過有建設性的意見等等。“他們承載的是富士施樂的未來，選擇必須嚴格。”
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