騰訊科技訊（蕭諤）北京時間7月10日消息，據(jù)國外媒體報道，亞馬遜曾經(jīng)只是一家在線書店，現(xiàn)在該公司為很多企業(yè)和個人提供了重要的物流服務，但這點似乎將使其面臨嚴厲的政府審查。
在弗吉尼亞州的一個倉庫里，高聳的木架和突起的塑料薄膜卷之間堆滿了超級吸塵器和軟管，這些都是精神可嘉的一家美國家用品零售商放在叉車托盤上的最新產(chǎn)品。GoVacuum是一家發(fā)展迅速的電子商務企業(yè)，其年銷售額已從七年前的不到200萬美元增長到現(xiàn)在的1000萬美元，五倍的擴張速度也超過了美國網(wǎng)上購物的整體增長。
該公司由1974年從印度新德里來到美國的創(chuàng)始人比爾阿南德（Bill Anand）策劃成立，該公司的迅速發(fā)展突顯了小企業(yè)對美國這個世界最大經(jīng)濟體的重要性，并在亞馬遜似乎想獨占鰲頭的電子商務市場贏得了贊譽。
但GoVacuum及其27位職員并未因這家西雅圖的在線巨頭而成功，但該公司的出現(xiàn)卻是因為亞馬遜。大多數(shù)消費者依然認為亞馬遜是一家在線圖書零售商。一些人驚訝地發(fā)現(xiàn)，其銷售的產(chǎn)品遠不止亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫貝索斯（Jeff Bezos）在1994年開始時銷售的這種商品。但這僅僅是冰山一角。
貝索斯將亞馬遜變成一個后臺服務基礎設施供應商，為包括GoVacuum等各種商業(yè)企業(yè)提供了一個有數(shù)億計客戶的在線市場、巨大的服務器空間和最先進的倉儲設施。比爾阿南德的兒子、GoVacuum業(yè)務拓展經(jīng)理薩欽阿南德（Sachin Anand）表示：“他們投資的領域與人們的生活息息相關，如同公共事業(yè)一樣重要。”
亞馬遜長期以來的繁榮，是基于顛覆了人們購物的方式，但轉向基礎設施正在擴大其能量，成為一種對企業(yè)如何組織產(chǎn)生破壞力的力量。其正在革命化企業(yè)家建立新創(chuàng)公司或復興老企業(yè)的方式，做法是讓他們的想法與即時支付系統(tǒng)掛鉤，節(jié)省他們單獨建立這種基礎設施的費用。薩欽阿南德稱：“他們使我們能夠實現(xiàn)靠我們自己的力量無法實現(xiàn)的規(guī)模。”
這使得亞馬遜的經(jīng)濟影響力超越了蘋果、谷歌(微博)和Facebook，將其帶入到如證券交易所、電網(wǎng)運營商、信用卡交易商和航運公司的網(wǎng)絡業(yè)務王國。但其是作為新的、基本上無政府監(jiān)管的重要商業(yè)而出現(xiàn)，給客戶和部分美國經(jīng)濟造成緊張和危險。單個公司必須權衡加入亞馬遜“生態(tài)系統(tǒng)”與失去自主權的利弊，而亞馬遜同時扮演了零售商競爭對手，和能看到其他企業(yè)銷售和存貨信息--對任何企業(yè)都是極其重要的信息，的服務商的雙重角色。
哈佛商學院教授馬可伊恩希提（Marco Iansiti）表示，在宏觀層面，中心業(yè)務如亞馬遜提高效率，對小企業(yè)是好消息說，“壞消息是你的命運與其他人捆綁在一起”。“如果亞馬遜出現(xiàn)大災難，如果該網(wǎng)站出現(xiàn)故障，很多人都會受到影響。這是我們以前不曾見過的系統(tǒng)風險源。”亞馬遜以業(yè)務不透明而遭詬病，因其對美國消費經(jīng)濟比以往任何時候都更重要，其進入服務領域顯得更多的業(yè)務離開了公眾的視線。
企業(yè)業(yè)務分流
從周一開始，《金融時報》將發(fā)表一些系列報道，闡述亞馬遜重塑各個行業(yè)的過程，報道將采集對亞馬遜前職員、客戶、軟件提供商、零售商競爭對手、學術界人士、銀行家和咨詢公司的超過50起采訪。
這是一家貪婪的公司，憑借提供必要技術和依靠實用主義確立在電子商務的控制力，同時對其不為美國政府繳納銷售稅的尖銳批評，其首次面臨的大政治斗爭做出反應。但亞馬遜也有不足：依然非常依賴創(chuàng)始人，沒有跟上數(shù)字音樂和電影的發(fā)展，尚未讓很多投資者相信其將賺取大量的利潤。其日益增長的影響力也可能遭到更多的政府審查。
在四月給股東的信中，貝索斯表示：“我們正在建立強大的自助服務平臺，使成千上萬的人可大膽嘗試和完成沒有這些平臺就不可能完成或不實用的事情。”其服務已催生了很多混合業(yè)務，在這些領域亞馬遜經(jīng)營市場營銷、客戶關系管理、支付、計算、物流和配送，企業(yè)高管只需尋找或生產(chǎn)好的實物或數(shù)字產(chǎn)品。
這種結果是，亞馬遜將“分流”企業(yè)業(yè)務--這個概念是麥肯錫管理顧問公司的顧問們在20世紀90年代末提出的--通過讓企業(yè)分流傳統(tǒng)理論認為應捆綁在單一實體中的所謂“核心”流程。不過這樣做，也讓這些企業(yè)的成本基礎不可避免地與亞馬遜緊密聯(lián)系起來。
去年亞馬遜的銷售額達到480億美元，但凈利潤只有微薄的6.31億美元，對亞馬遜來說這么做的一個重要吸引力在于，賺取服務費比購買和銷售產(chǎn)品本身更有利可圖。電腦計算機構DeepField Networks稱，除了純粹的零售外，接觸亞馬遜管理的基礎設施占了所有消費者互聯(lián)網(wǎng)流量的百分之一，亞馬遜的Kindle Direct Publishing平臺已經(jīng)允許作者直接制作電子書。
亞馬遜Web Services服務，一種云計算業(yè)務，已經(jīng)成為數(shù)字內容公司，包括數(shù)字音樂服務Spotify和視頻流服務Netflix的引擎。然而，宕機已讓一些客戶的網(wǎng)站在本月和4月出現(xiàn)兩次中斷。Spotify和Netflix也與亞馬遜的Cloud Player和Instant Video服務競爭，但亞馬遜表示，云客戶信息不會在其帝國里共享。
盡管如此，一些大型零售商對使用亞馬遜的服務感到不安是顯而易見的。美國折扣連鎖店Target去年停止在亞馬遜的系統(tǒng)上運行其網(wǎng)站，并將該業(yè)務收回自營。英國零售商Marks and Spencer也是如此。玩具反斗城在2006年法官裁定其銷售來自亞馬遜其他商家的玩具違反合同后，不再使用亞馬遜為網(wǎng)店運營商。
作為一個小型經(jīng)濟圈的霸主，亞馬遜必須小心翼翼。西雅圖華盛頓大學的教授蘇雷什科塔（Suresh Kotha）表示： “你如何創(chuàng)造一個你自己不是唯一賺錢的人，同時又發(fā)展良好的生態(tài)系統(tǒng)？”他認為：“如果你變得太強大并且開始擠壓他們，人們這時會離開。如果發(fā)生這種情況，這個生態(tài)系統(tǒng)將開始慢慢失去發(fā)展動力。”
挖掘客戶數(shù)據(jù)
GoVacuum去年出售了其在弗吉尼亞州一個小鎮(zhèn)的最后一家門店。不過該企業(yè)至少部分業(yè)務離不開亞馬遜。薩欽阿南德稱，沒有亞馬遜GoVacuum銷售將減少，產(chǎn)品范圍縮小，倉儲更困難，客戶也更不滿意。
GoVacuum的營收有40至50%來自亞馬遜的市場，據(jù)ComScore稱，這個有8500萬獨立用戶的在線市場對每筆向美國消費者的銷售收取15%的傭金--用戶使用亞馬遜如同使用谷歌的產(chǎn)品搜索一樣，每秒的訪問次數(shù)達到32次。
發(fā)貨由亞馬遜的配送服務Fulfillment完成，這就是為什么倉庫叉車托盤上的吸塵器只是GoVacuum的商品從毫無生氣的設施送往亞馬遜倉庫的途中。這些商品將被儲存和運送到客戶手中，根據(jù)貨物尺寸和重量不同，送貨費用為每筆銷售額的約10%，比任何其他物流服務都便宜。亞馬遜處理GoVacuum客戶的付款，并保留他們的電子郵件地址和負責售后服務。
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