團(tuán)購鼻祖Groupon走上轉(zhuǎn)型路
導(dǎo)語：國外媒體今天撰文稱，隨著團(tuán)購行業(yè)的需求降溫，作為團(tuán)購鼻祖的Groupon也開始探索新的發(fā)展道路。根據(jù)該公司創(chuàng)始人安德魯·梅森(Andrew Mason)的設(shè)想，Groupon將完全融入本地商家的各個交易環(huán)節(jié)，打造本地商務(wù)操作系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他甚至親自跑到日本餐館當(dāng)起了迎賓員。
以下為文章全文：
在日本餐館當(dāng)迎賓員
在芝加哥維克公園(Wicker Park)附近，有一家極好的日本餐館。這家餐館已經(jīng)開張多年，至今仍然門庭若市，前來光顧的人不僅有刺著紋身的潮人，還有西裝筆挺的白領(lǐng)。服務(wù)員都是清一色的全黑裝束，頭發(fā)根根挺立，他們不停地為顧客端上一盤盤的生魚片。根據(jù)Yelp上發(fā)表的評論，雖然這家店的菜品價(jià)格不菲，但的確物有所值。到了周末晚上，這里的顧客們可能還有幸享受一份“大材小用”的意外驚喜——身為Groupon創(chuàng)始人兼CEO的安德魯·梅森(Andrew Mason)或許會充當(dāng)迎賓員，親自為他們引路。
“除了在顧客進(jìn)門時(shí)向他們致敬，”梅森說，“我還要不停地在使用不同系統(tǒng)的前廳與后廚間奔波，輸入繁瑣的數(shù)據(jù)。這種技術(shù)方案給餐館造成了混亂，我要盡力理清頭緒。”
梅森說，這種經(jīng)歷幫助他理解本地商家如何處理預(yù)訂、結(jié)賬和庫存等工作。這都屬于幕后工作，但在他看來，這也恰恰是Groupon的未來所在。梅森2008年創(chuàng)辦了Groupon，專門出售打折水療和半價(jià)匹薩。僅僅4年后，它就搖身一變，成為了一家擁有1.25萬員工的上市公司。
借助新穎的互聯(lián)網(wǎng)促銷模式，該公司的業(yè)務(wù)范圍得到了極大的拓展。從6折Android平板電腦，到低價(jià)養(yǎng)蜂培訓(xùn)，該公司在全球48個國家和地區(qū)吸引了3600萬用戶。梅森通過說服零售商和餐館提供折扣建立起了自己的商業(yè)王國，但他現(xiàn)在又開始思考更多問題，希望深入理解商家的經(jīng)營模式。“我沒想到經(jīng)營一家小公司原來這么難。”他說。
質(zhì)疑梅森的人不在少數(shù)，他們聽到這話后或許會說：梅森同樣不知道如何經(jīng)營一家大公司。Groupon已經(jīng)從《福布斯》所謂的“有史以來增速最快的公司”，變成了華爾街的棄兒。與此同時(shí)，其商業(yè)模式也受到了廣泛質(zhì)疑。一方面，谷歌、亞馬遜、Yelp、LivingSocial等競爭對手相繼崛起;另一方面，商家也紛紛抱怨Groupon只能吸引撿便宜的人，無法帶來回頭客。“團(tuán)購需求已經(jīng)降溫。”市場研究公司Opus Research高級分析師格雷格·斯特靈(Greg Sterling)說。自從去年11月上市以來，Groupon的市值已經(jīng)縮水過半。
雪上加霜的是，梅森的名聲也一落千丈。接踵而至的財(cái)報(bào)修正、公開失態(tài)和股東訴訟，更是令Groupon手忙腳亂、應(yīng)接不暇。這位CEO經(jīng)常以一副睡眼惺忪的模樣示人，而他的工作與其說是運(yùn)營一家公司，到不如說是導(dǎo)演一出喜劇。具有諷刺意味的是，Groupon果真聘請了喜劇演員為其撰寫團(tuán)購文案。
Groupon芝加哥總部曾是蒙哥馬利-沃德百貨公司(Montgomery Ward)的總部。在這里，員工們經(jīng)常會搭建一處居所，并將其命名為“邁克爾的房間”。這其實(shí)是一場惡作劇，虛構(gòu)了一個名叫邁克爾的怪人，還說他是阿隆·蒙哥馬利·沃德(Aaron Montgomery Ward)的后裔。
拒絕谷歌天價(jià)要約
在距離Groupon總部800米的Yolk咖啡廳吃早餐時(shí)，31歲的梅森看上去精神了很多：頭發(fā)整齊地梳向右邊，臉上戴著龜紋框的眼鏡，淺藍(lán)色的襯衣口袋里插著一支鋼筆。“作為上市公司，我們的確遭遇了一些困難。”他邊說邊小心翼翼地卷起袖子，大口地吃起雞蛋和土司，“但我們已經(jīng)吸取了教訓(xùn)，我們將繼續(xù)向前。”
梅森總是不厭其煩地提醒人們，本地商務(wù)市場十分巨大：根據(jù)美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)，美國人每年在餐館和商店的消費(fèi)達(dá)到數(shù)千億美元。他認(rèn)為，坐落于大街小巷的各種店鋪，是為數(shù)不多的幾個沒有被互聯(lián)網(wǎng)覆蓋的領(lǐng)域之一。數(shù)十年來，消費(fèi)者都會徒步走進(jìn)這些店面購物，然后用現(xiàn)金或信用卡結(jié)賬。
商家所能使用的工具十分有限，主要局限于手寫或電腦預(yù)訂系統(tǒng)、信用卡POS機(jī)和收銀機(jī)。而且，這一切都獨(dú)立運(yùn)行。“他們雖然有銷售系統(tǒng)，但卻無法與預(yù)訂系統(tǒng)連接，也無法與在線訂單系統(tǒng)連接。”梅森說，“每一種解決方案都令他們深惡痛絕，以至于根本沒有時(shí)間考慮整合的問題。”
人們常常忘記這樣一個背景：梅森的商業(yè)模式在2008年可謂聰明絕頂，人們對Groupon的熱情似乎永不消退。最初，“公司有意把所有業(yè)務(wù)都放在芝加哥。”Groupon前COO羅布·所羅門(Rob Solomon)說。大約兩年前，梅森去了一趟西海岸。在所羅門的陪同下，他會見了Facebook工程主管麥克·斯科普洛夫(Mike Schroepfer)等業(yè)界名人。此后，梅森似乎堅(jiān)定了“Groupon必須在硅谷設(shè)立根據(jù)地，以便招募優(yōu)秀人才”的信念。
梅森對硅谷的關(guān)注也獲得了報(bào)答——谷歌于2010年11月斥資60億美元洽購Groupon。經(jīng)過幾周的談判，梅森拒絕了，當(dāng)初的那個決定至今令他難以釋懷。大家都認(rèn)為他瘋了。“這個星球上幾乎所有人都認(rèn)為你錯過了機(jī)會。”《60分鐘》記者萊絲莉·斯塔爾(LesleyStahl)在廣播中對他說。在NPR(美國國家公共廣播電臺)的一檔節(jié)目中，達(dá)特茅斯學(xué)院教授西德尼·芬克爾斯坦(Sydney Finkelstein)還將梅森列為“2010年最差CEO”，與英國石油前CEO托尼·海沃德(Tony Hayward)并列，原因正是他放棄了谷歌的巨額要約。
“生活不是為了錢，”梅森說，“我們之所以決定保持獨(dú)立，原因很簡單：我們只想掌控自己的命運(yùn)。我們希望有能力下大賭注，冒聰明的風(fēng)險(xiǎn)，追逐我們認(rèn)為真正重要的機(jī)會。”
上市前后風(fēng)波不斷
拒絕數(shù)十億美元的收購意味著Groupon不得不向投資者證明，他的這一冒險(xiǎn)舉動是正確的。最直接的辦法就是帶領(lǐng)公司上市。2011年6月，Groupon提交IPO申請，計(jì)劃以127億美元的估值融資7億美元。
該公司的壓力驟然增加。創(chuàng)業(yè)初期，那些永不消停的玩笑似乎還算是有用的營銷噱頭。“邁克爾的房間”這樣的古怪行為甚至頗具魅力，最多也不過是無傷大雅的鬧劇。而當(dāng)Groupon啟動IPO后，潛在投資者和政府監(jiān)管者卻笑不出來了。
Groupon提交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，該公司正在經(jīng)歷巨額虧損。“我從沒見過投資者對一家公司的負(fù)面情緒達(dá)到如此程度，很難找到看漲的投資者。”巴克萊資本股權(quán)研究總監(jiān)馬克·梅伊(Mark May)說，他從上世紀(jì)90年代就開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)。
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本文標(biāo)題：Groupon踏上新征程：打造本地商務(wù)操作系統(tǒng)
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