這是真正還原事件本質(zhì)。所以如果沒有職業(yè)化如果我們不堅信，今天互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)是零售，電子商務(wù)首先是商務(wù)其次是電子，紅孩子08年時認(rèn)為它一直是零售，IT是社會工具。如果你承認(rèn)它是零售，你這公司沒有零售人才，你為什么不引進人才。率先實行職業(yè)化，如果沒有職業(yè)化，就不可能進行制度化。

　　今天還有人說紅孩子當(dāng)時不應(yīng)該砍目錄銷售，我們會說如果按照那個人說的，今天的紅孩子已經(jīng)沒了，咱也用不著在這談話，也沒有蘇寧這個事，目錄行當(dāng)都沒了，我們兩年的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷的痛苦，組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，運營邏輯的轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在上多少互聯(lián)網(wǎng)砍多少目錄，上多少互聯(lián)網(wǎng)砍多少目錄。有人還說紅孩子的業(yè)績一直往下掉，說這你看什么叫衰退，以前目錄上多少，我現(xiàn)在轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)又上多少，這是在我開著飛機修飛機。上目錄，互聯(lián)網(wǎng)漲一塊目錄砍一塊，我要保持十個億水準(zhǔn)，從目錄全部轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，還有供應(yīng)商還有顧客，還有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移，還有人才引進，以前做目錄營銷現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　2010年正式開始轉(zhuǎn)型，這兩年我們每年互聯(lián)網(wǎng)保持300%增速，以前互聯(lián)網(wǎng)只占我們銷售不到一個億，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)銷售額占我10個億。你再找一個公司，兩年你從一個億干到十個億，再有今天大伙說這樣那樣，中國互聯(lián)網(wǎng)公司有幾個過十個億的，真正超十個億的，二十個億，今天能看到多少，拿出來看看。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司上百萬個，有幾個活著的第一個，有幾個還能活著干到十個億的，今天競爭這么激烈，紅孩子沒有倒過，紅孩子是一個什么樣公司，這個公司的員工不值得尊重?

　　有人說我們轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)晚了，又有人說我們目錄減太快，2010-2012年我們叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要從目錄向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但提前肯定要做出來。08年的時候我們專門一個互聯(lián)網(wǎng)團隊在旁邊樓里，給他充分的創(chuàng)業(yè)文化，不約束只鼓勵開始干，我們來體驗互聯(lián)網(wǎng)是什么樣，營銷是什么樣，看互聯(lián)網(wǎng)IT系統(tǒng)怎么跟我們以前的對接，這不是一個輕易的決策，從08年開始已經(jīng)往上弄了。

　　做兩年之后，我們SAP系統(tǒng)上線之后，管理流程上線之后，我們就后臺沖突了，才決定開始做這個轉(zhuǎn)型，所以有人說我們轉(zhuǎn)的晚了，這不是轉(zhuǎn)晚，08年就轉(zhuǎn)，你怎么知道是轉(zhuǎn)晚了，，如果2010年我們不砍目錄今天這個公司都沒了，不光我們社會還有目錄嗎，干目錄的企業(yè)還有嗎?目錄它有它的特征它有它的時代性，一本目錄兩個月，這兩個月現(xiàn)在老百姓每天價格都在變，每天產(chǎn)品都在變。今天目錄世界范圍內(nèi)，你看目錄存在都是單品是你的，高毛利、有區(qū)別性，獨特性的產(chǎn)品在做目錄。

　　在轉(zhuǎn)折點中最大的遺憾是培訓(xùn)太晚了，職業(yè)化競爭還是晚了，08年的時候，不只上職業(yè)化，同時還上培訓(xùn)化這個企業(yè)會比現(xiàn)在還要好，人才出的還要多。因為光有職業(yè)化沒有培訓(xùn)的時候，讓職業(yè)化團隊跟原來團隊企業(yè)文化之間差異非常大。如果這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發(fā)展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業(yè)化競爭中更加高效。

　　我每天起來，都會為離職的員工鼓掌，他們?yōu)榧t孩子做過貢獻，不管是企業(yè)發(fā)展把他淘汰了，還是他發(fā)展需要到另外一個空間去，我們都應(yīng)該為他鼓掌。今天互聯(lián)網(wǎng)里面人最多的，每一個互聯(lián)網(wǎng)公司都有紅孩子的人，紅孩子是學(xué)校，我們有學(xué)校培養(yǎng)。紅孩子是不是像別人那么沖動，國美以前罵紅孩子的人簡單so easy，拿工資單到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我們只要給的工資不比任何一個低，我們也不會瘋狂到給雙倍工資。我們的一個搞廣告的經(jīng)理，在別的網(wǎng)站都能是采購總監(jiān)。

　　回應(yīng)內(nèi)部派系斗爭

　　很多人在網(wǎng)上講，我們前期創(chuàng)始人的離職，有說內(nèi)部斗爭，有說經(jīng)營理念。他們兩口子一個管采購一個管銷售，你認(rèn)為這合理嗎?公司小時行，大了說不行得分開，只能管一個，那他們就說我們得走，他們倆一塊走這是選擇。

　　如果你坐在這個位置上，你為了更多人利益，職業(yè)經(jīng)理人進來，進來沒有落地可吃的東西，你想如果你的老板是兩口子，這時候你該怎么辦。還原事情本質(zhì)就是這樣，挺簡單的，有人還說政治斗爭，公司哪有政治。今天你到我們那看去，公司打頭一天，我們四個創(chuàng)始人就在一個屋里辦公。

　　搬到這來頭一天，在那屋也是我們CFO、COO等四個人一塊辦公，為什么一塊辦公?第一，決策迅速。因為零售的流程比較長，物流、進貨、決策，第二解決匯報中間過長，還有解決就是所謂的公司分體系。你今天說個事他全聽著，沒有體系，所以誰只要說誰是誰的人，我一定讓你回家。這是公司最大的困難，堅決不允許發(fā)生，所以誰說公司內(nèi)政治斗爭派系斗爭，誰和誰怎么辦，公司四個人在一個屋辦公，匯報的時候，一個人匯報其他人都聽著，非常Open的一個環(huán)境。

　　看公司創(chuàng)業(yè)文化，第一，人才的創(chuàng)業(yè)文化。第二，機制是不是創(chuàng)業(yè)文化的機制。是不是你給他充分授權(quán)，充分授權(quán)同時，是不是有制度約束他授權(quán)。說我不管公司，為什么?徐總從來不簽一個字，我的確沒簽過一個字。第一我不簽采購的字，第二我不簽字，為什么?公司有預(yù)算，預(yù)算之內(nèi)我當(dāng)然不需要簽字，公司有考核，產(chǎn)品競價，毛利，庫存周轉(zhuǎn)速度都有考核，完成考核任務(wù)。你說我能決定上萬個產(chǎn)品背后哪個供應(yīng)商進來的，我有五萬SKU，兩千多個供貨商，你說我不信任采購，你自己談得過來嗎?談不過來，充分授權(quán)。充分信任我們有機制。你完成毛利，完成周轉(zhuǎn)速度，完成退貨，產(chǎn)品這一系列考核在這擺著，所以要充分授權(quán)有創(chuàng)業(yè)機制。還有你要沒有限定制的沒有約束的制度叫什么?放縱創(chuàng)業(yè)。那不可能。

　　所以今天我能夠不簽字，應(yīng)該是驕傲。我是公司股東，我是公司創(chuàng)始人，公司每花一分錢我當(dāng)然心疼，但是公司首先是組織，不是人治是法治的，所以在2010年我寫職業(yè)化、法制化。如果公司人治不是組織，不是法治公司一定沒有未來。我不相信我的能力是無限的，我也不相信我比他們強，如果我都決定了這個公司最后這個公司的成長這個公司瓶頸就是我，如果我請不來比我強的高管，說明這個公司沒有未來。我們陳總、田總包括CFO都是世界五百強出身的，都當(dāng)過CEO的主在我們這當(dāng)副總裁，我的本事就是把他們請來。

　　我該管什么?公司戰(zhàn)略、帶隊伍、建機制，決策機制拿下、管理機制拿下，這是你要干的活，公司一千多人，13個分公司，你能管哪個，換你坐這你能管哪個。13個公司你跑一圈坐飛機轉(zhuǎn)一圈你要多長時間，一個月，去一天呆一天回一天，你轉(zhuǎn)的過來嗎?轉(zhuǎn)不過來，沒有機制怎么辦?

　　都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品類我定，是不是砍掉一個新業(yè)務(wù)又我定。我們是電商里頭一個上SAP的，大伙覺得我是花錢上了一個系統(tǒng)恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系統(tǒng)，上SAP過程是什么?是流程再造。本身SAP是約束每個流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷錢都偷不走。這是公司的管理構(gòu)架再造，不光是財務(wù)管理流程，企業(yè)管理流程，是管理流程再造。SAP為什么要實施?不是買個把它裝上就行了，它是要把你所有的邏輯新梳理一遍重新寫進去，他不像大家買一個大管家軟件裝進去亂輸數(shù)。

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本文標(biāo)題：被收購后的紅孩子：能活下來就好

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