經(jīng)過一年反思調(diào)整，電商巨頭凡客誠品(下稱凡客)死里逃生，于2012年四季度宣布實現(xiàn)季度盈利，全年銷售額達65.4億元，但全年凈利潤仍然為負數(shù)。1月27日，其創(chuàng)始人陳年預(yù)計，2013年凡客銷售額將同比增長50%，并力爭實現(xiàn)全年盈利。
2011年，凡客虧損近6億元，倒閉傳言四起。如今，凡客可能成為阿里巴巴之外，中國第二家規(guī)模化盈利的大型電商，這對凡客和陷入盈利低潮的中國電商行業(yè)都意義重大。
在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國B2C網(wǎng)站交易市場規(guī)模報告》中，凡客占中國B2C市場份額的1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當當、國美、唯品會之后，排名第十。
凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺規(guī)模大打價格戰(zhàn)的時候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。
“凡客已經(jīng)可以自身造血，上市之前我們不需要任何融資。”1月21日，陳年接受《財經(jīng)》專訪時表示，對于未來的道路，他已經(jīng)想清楚。
凡客將回到品牌常識，以庫存周轉(zhuǎn)和品牌溢價為核心，實現(xiàn)規(guī)模和利潤的同時增長，而不再將重心放在電商平臺的拓展上。
2013年，凡客將重點打造兩條供應(yīng)鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應(yīng)鏈，和以多款少量、快時尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。業(yè)界將此形容成：優(yōu)衣庫+H&M或ZARA模式。
凡客新模式已不是純粹的電商模式，而是延續(xù)傳統(tǒng)品牌企業(yè)的運作方式，電子商務(wù)僅是一種服務(wù)手段。在公開場合，陳年亦不再強調(diào)自己是一家電子商務(wù)公司，他認為，凡客首先應(yīng)是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司，此前凡客遇到種種困難，皆因忽視了這一點。
“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的。”陳年感慨。不過，多位接受《財經(jīng)》記者采訪的業(yè)內(nèi)人士認為，凡客新模式可能同樣無法給中國電商提供樣本價值，一是其初期所獲取的資本優(yōu)勢和便宜流量已基本消失，二是凡客已非嚴格意義的電商。
電商模式困境
進入電商行業(yè)之前，陳年只是一個沒有多少名氣的作家或編輯。2000年他參與創(chuàng)建了卓越網(wǎng)，負責(zé)撰寫將不受關(guān)注的書籍變成熱銷書的書評。2004年，卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，陳年隨后創(chuàng)辦了“我有網(wǎng)”，卻以失敗告終。
2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，定位為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當時的目標是三年后收入過2億元，但第二年便實現(xiàn)目標。2010年，凡客銷售額達20億元。在那個中國電商集體放衛(wèi)星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陳年兩次提高年銷售目標，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。
陳年對《財經(jīng)》記者表示，商業(yè)模式?jīng)Q定了凡客那些年的經(jīng)營模式。
目前，中國電子商務(wù)模式主要有三類：平臺型、自營渠道型和品牌型。淘寶、天貓是平臺電商的代表，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以及對商家交易額收取傭金，獲得收入，并且已經(jīng)實現(xiàn)盈利。2012年，阿里旗下淘寶+天貓的交易總額突破1萬億元，成為中國第一家交易規(guī)模過萬億元的電商平臺。
京東、蘇寧易購等作為自營式渠道電商的代表，其實質(zhì)是零售業(yè)態(tài)，賺取的是進銷差價。因為無自有商品卻直接面對消費者供貨，所以毛利率低且需要在物流、倉儲建設(shè)上投入大量資金，短期無法盈利，只能寄望靠資本實力擠走競爭對手。這一模式的電商數(shù)量最多，個體規(guī)模最大，競爭也最為激烈，目前無一家盈利。最近兩年，京東們開始極力拓展第三方商家數(shù)量，向已經(jīng)找到穩(wěn)定盈利模式的平臺型電商靠攏。這便是亞馬遜走過的道路。
獨立品牌電商如凡客、瑪薩瑪索、初刻、維棉、夢芭莎等，擁有自有品牌商品，通過品牌溢價實現(xiàn)自己的商業(yè)價值，本該比其他電商模式更易獲得利潤，但問題在于，電商屬性決定了其必然走上一條“做大規(guī)模上市”的道路。為了獲取更多的客戶，他們重視互聯(lián)網(wǎng)營銷而非供應(yīng)鏈和品牌管理，并在以虧損換規(guī)模的惡性循環(huán)中丟掉了品牌溢價。
瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘回憶稱，瑪薩瑪索很早就實現(xiàn)盈利，但2011年其引入紅杉資本后為了擴大規(guī)模開始打折，導(dǎo)致其定位于高端的品牌受損。2012年，瑪薩瑪索被傳將被蘇寧易購收購。走類似模式的維棉則直接倒閉，初刻正在出售，夢芭莎上市亦因無法盈利被擱淺。
凡客并未獨善其身。“2011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設(shè)計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”陳年告訴《財經(jīng)》記者，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，因為資本要讓凡客跑得更快。
陳年當時的做法，事實上將凡客變成了一個巨大的批發(fā)商，即：從供應(yīng)商處采購商品，然后在自建平臺上加價賣給消費者，只不過在商品上加蓋了“Vancl”的標簽而已。凡客試圖以電子商務(wù)來驅(qū)動品牌，而非以品牌驅(qū)動電子商務(wù)。這與自營式渠道電商模式已無二致。批發(fā)商或許可以迅速做大規(guī)模，卻注定沒法成為品牌，也沒有高毛利可言。
在資本的推動下，凡客甚至開始從一個品牌商試圖轉(zhuǎn)做平臺電商，以換取更大的規(guī)模和更快的成長速度。第三方V+平臺于2010年下半年誕生了，凡客試圖借此打造一個時尚品牌云集的網(wǎng)上商城。這亦推高了凡客SKU(產(chǎn)品品類)總數(shù)，最高曾達24萬，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等，甚至還有拖把和菜刀。
以凡客為代表的大批獨立品牌電商當時幾乎都走上了這條沒有品牌溢價的“偽品牌”道路。相似的路徑，致使凡客在2011年遭遇了與瑪薩瑪索等獨立電商相似的運營危機。有媒體報道稱，過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元。2012年初凡客試圖通過流血上市來緩解資金鏈的壓力，但未能成功。在2012年初，甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，凡客必死無疑。
就像陳年如今所反思的，過去凡客選擇的模式錯了，這種模式注定了大躍進、高庫存、高虧損。但什么是對的?
令業(yè)界感到悲觀的是：電商發(fā)展十年，除阿里系一家外，始終未能出現(xiàn)令人信服的盈利模式，即使京東、易購跑馬圈地之后，依然要面對如何擺脫對資本嚴重依賴的問題。中國電子商務(wù)何時能實現(xiàn)健康而良性的增長，至今沒有答案。陳年稱，目前投資人已基本不看B2C行業(yè)。
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本文標題：凡客“告別”電商
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