從1993年3億元的銷售到2006年262億，蘇寧電器用了整整13年，京東商城從2007年的3.6億元，到2011年目標(biāo)銷售額260億元，則只花了4年時(shí)間，這種爆發(fā)式的增長(zhǎng)，往往在產(chǎn)業(yè)變遷的情境下才會(huì)發(fā)生，無(wú)疑，踏準(zhǔn)了變革的時(shí)點(diǎn)。

　　關(guān)于京東商城的崛起，劉強(qiáng)東解釋的基本框架就是“產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)”，雖說(shuō)“大道至簡(jiǎn)”，但簡(jiǎn)單的邏輯往往導(dǎo)致忽略了很多關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，比如，品類方面，京東商城被認(rèn)為選對(duì)合適的“切口”，3C產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化且單價(jià)高，較之圖書音像產(chǎn)品能更快地?cái)U(kuò)充體量；價(jià)格方面，早期的定價(jià)策略曾遭遇供應(yīng)商的阻撓，在長(zhǎng)時(shí)間博弈中才慢慢回歸常態(tài)；服務(wù)方面，京東商城較早在核心城市自建物流，獲得了用戶體驗(yàn)方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將劉強(qiáng)東的成功，歸結(jié)為激進(jìn)的低價(jià)政策，這大大低估了其領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力。劉強(qiáng)東的一路躥升，持續(xù)著“破”與“立”的抉擇，從外資公司的打工仔到中關(guān)村租柜臺(tái)，放棄實(shí)體店的主營(yíng)收入，毅然全部轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)銷售……并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都能像他這樣目標(biāo)明確、執(zhí)行果斷。

　　從2007年第一輪融資開始，將產(chǎn)品線延展到家電和日用百貨，進(jìn)軍圖書，自建物流配送體系，增加市場(chǎng)營(yíng)銷推廣投入，直到物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的龐大建設(shè)計(jì)劃，這些決策中，其中不少在京東內(nèi)部都有爭(zhēng)論，但是，每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)劉強(qiáng)東似乎都能手起刀落，毫不含糊。短短數(shù)年間，他成功將傳統(tǒng)家電連鎖巨頭們逼到了一個(gè)尷尬的境地。

　　當(dāng)然，京東商城的前路并不輕松，除了系的糾纏，蘇寧國(guó)美這類傳統(tǒng)渠道也在花大價(jià)錢進(jìn)場(chǎng)，他們“沒(méi)起大早”，但不會(huì)甘心“趕了晚集”的現(xiàn)實(shí)。比如，蘇寧已經(jīng)放話，易購(gòu)2011年做到80億，而據(jù)說(shuō)2012年的目標(biāo)將是200-300億，各種垂直類網(wǎng)站星羅棋布，他們撼動(dòng)不了京東商城的整體地位，仍會(huì)對(duì)京東商城不少產(chǎn)品線帶來(lái)挑戰(zhàn)，考驗(yàn)著用戶的忠誠(chéng)度，其中不少就在持續(xù)復(fù)制京東草創(chuàng)初期的低價(jià)策略。過(guò)去5年，劉強(qiáng)東魔術(shù)般放大了企業(yè)規(guī)模，接下來(lái)，在盈利能力方面他要給出更強(qiáng)的證明。

　　有人說(shuō)，劉強(qiáng)東是行業(yè)的攪局者，其實(shí)，融資十?dāng)?shù)億美元、操控百億體量銷售平臺(tái)的他越來(lái)越像一個(gè)“造局者”，用一句時(shí)髦話說(shuō)，“在下一盤很大的棋”，如今應(yīng)已行到中盤，無(wú)數(shù)人在關(guān)注他如何“收官”。

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本文標(biāo)題：“造局者”劉強(qiáng)東：京東商城的前路并不輕松

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