“他讓我在超市等著，一等就是兩個(gè)小時(shí)。見面后，連一句道歉都沒有。”話中的“他”，是某超市的管理員。“我”則是如今素有“網(wǎng)上沃爾瑪”之稱1號(hào)店的董事長(zhǎng)——于剛。

　　以上情景，僅僅發(fā)生在3年前。

　　當(dāng)一個(gè)網(wǎng)站剛被取名為1號(hào)店的時(shí)候，它的董事長(zhǎng)不僅舍棄了戴爾全球采購(gòu)副總裁的一切，而且適應(yīng)了俯身低頭。

　　總裁創(chuàng)業(yè)

　　作為職位，戴爾全球采購(gòu)副總裁是抽象的。但，如果說每年全家全球性旅行、月租近十萬的別墅呢？如此優(yōu)越的生活待遇，正是于剛?cè)舾赡昵暗膶懻铡?/p>

　　嚴(yán)格來講，1號(hào)店是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國(guó)，做的產(chǎn)品是航空管理軟件。于剛的那家公司做了7年，將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國(guó)的大型航空公司。

　　“那段經(jīng)歷讓我感觸很深，也看到了自己的價(jià)值。原來，我的智慧、專業(yè)和知識(shí)，還能值這么多錢？” 因?yàn)槭袌?chǎng)的飽和，于剛最終還是將該公司出售了。

　　將公司賣掉后，亞馬遜將于剛挖去，做全球供應(yīng)鏈的副總裁。管理庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)容和采購(gòu)。后來，戴爾又將其挖回中國(guó)，管理亞太地區(qū)約每年180億美元的采購(gòu)，職務(wù)是Dell全球采購(gòu)副總裁。

　　在戴爾，于剛認(rèn)識(shí)了時(shí)任戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁、負(fù)責(zé)銷售的劉峻嶺。倆人經(jīng)常會(huì)在定期午餐聚會(huì)中，聊聊近期所發(fā)生的事。于剛也戲稱當(dāng)時(shí)兩人“一個(gè)大買家，一個(gè)大賣家。峻嶺希望我在購(gòu)買時(shí)幫他銷售一些。”

　　變化，源于在一家湖北餐廳里的提議。

　　“當(dāng)時(shí)，峻嶺提起了創(chuàng)業(yè)的想法。雖然我們的職位很高，但還是一個(gè)螺絲釘，只不過是擰在很大機(jī)器上的。”這又一次燃起了于剛創(chuàng)業(yè)的激情。其實(shí)，當(dāng)時(shí)兩人的想法還是很簡(jiǎn)單的，只是將新公司圈定在了電子商務(wù)。

　　在上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號(hào)樓，一間不到10平米的小屋子里。戴爾的兩位前高管開始了新的創(chuàng)業(yè)之旅。雖然想好了做電子商務(wù)母嬰、圖書、服裝、3C數(shù)碼……但究竟從哪個(gè)品類入手呢？

　　“我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這些垂直性的網(wǎng)站到了一定階段的時(shí)候，必定要橫向擴(kuò)張。而橫向擴(kuò)張的時(shí)候，他們都遇到一些障礙。”所以，于剛要做一個(gè)綜合品類的、包羅萬象的電子商務(wù)平臺(tái)。

　　至于網(wǎng)站的名字，他們發(fā)動(dòng)兩家人集思廣益，在那間狹小的辦公室里想出了兩三百個(gè)的備選。最后，他們選了一個(gè)樸實(shí)且又能體現(xiàn)雄心的：1號(hào)店。

　　鼠標(biāo)逛超市

　　除了為公司取名、設(shè)計(jì)LOGO，于剛在1號(hào)店創(chuàng)立伊始，幾乎做遍了公司的所有崗位：從在招聘網(wǎng)站上發(fā)信息，擠公交去拜訪供應(yīng)商，在地鐵站、辦公樓和小區(qū)發(fā)放海報(bào)，參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)；到在倉(cāng)庫(kù)里入庫(kù)，上架，揀貨，盤點(diǎn)；再到為顧客進(jìn)行配送，做客服等等。

　　“那些經(jīng)驗(yàn)是寶貴的，被超市店長(zhǎng)晾過、被工商局人員訓(xùn)斥過……當(dāng)然，這一切將來都可以當(dāng)故事講了。”樂觀的于剛教授（曾任美國(guó)德州大學(xué)奧斯汀分校邁康管理學(xué)院 Jack G. Taylor 講席教授）現(xiàn)在確實(shí)帶著一貫謙遜的笑容，講述著自己的過往。

　　想要實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者用鼠標(biāo)逛超市，1號(hào)店要做得還有更多。

　　亞馬遜和戴爾的供職經(jīng)歷，使于剛尤其注重用戶體驗(yàn)。他舉了親身經(jīng)歷的例子：在拉斯維加斯的一個(gè)高檔酒店里，放著很多的洗發(fā)液、護(hù)發(fā)素、沐浴液。但他們?yōu)榱似肺唬�把這些日用品的名字取得很離奇。等客人需要洗澡的時(shí)候，往往會(huì)因分不清哪瓶是洗發(fā)液，而再次詢問服務(wù)人員。

　　為了繞開令人困惑的荊棘地，于剛先從一個(gè)智能化、集成化、實(shí)時(shí)的系統(tǒng)平臺(tái)開始。這要?dú)w功于兩位創(chuàng)始人在專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立開發(fā)了關(guān)于供應(yīng)鏈管理模型、技術(shù)和系統(tǒng)，并申請(qǐng)了多項(xiàng)專利和多個(gè)軟件著作權(quán)。這使1號(hào)店與競(jìng)爭(zhēng)者相比，大幅度地提高了效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本。

　　其次就是倉(cāng)儲(chǔ)和配送。目前，1號(hào)店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心。并在30個(gè)城市設(shè)立了100個(gè)左右的自配送中心。

　　“在中國(guó)，目前沒有一個(gè)可以覆蓋全中國(guó)、客戶體驗(yàn)非常好的配送公司。”于剛說，現(xiàn)在看來，1號(hào)店決定自建配送是正確的。因?yàn)椋瑹o論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1號(hào)店70%業(yè)務(wù)的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。

　　另外，多種支付、退換貨、滿百免費(fèi)運(yùn)等服務(wù)，以及上千家優(yōu)質(zhì)供貨商所帶來的規(guī)模效益，也為消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠，提供了支持。

　　“在1號(hào)店的投資上，30%-40%用于倉(cāng)儲(chǔ)配送，30%多用于IT建設(shè)，營(yíng)銷占投資的比例不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平。”于剛說要把錢花在最需要的地方，“公司最早是我們自己投資的，開始的一兩年時(shí)間我和峻嶺都沒有拿薪水，能省就省。”

　　一切皆可能

　　擴(kuò)張是電商規(guī)模游戲的必須，但單靠自己的力量，是不足以快速完成高速成長(zhǎng)的。和所有的“前輩們”一樣，1號(hào)店也向外部資金表達(dá)了尋求之意。兩年內(nèi)，公司先后進(jìn)行了兩輪融資。2010年引入投資人平安集團(tuán)，2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪。

　　“資金確實(shí)重要。”于剛說，但在引入投資人方面，第一考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價(jià)值。平安有很多顧客、品牌資源和金融方面的服務(wù)；沃爾瑪有在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面的資源。像沃爾瑪進(jìn)來以后，1號(hào)店會(huì)加速發(fā)展物流體系，配送站點(diǎn)還會(huì)增加數(shù)百個(gè)。

　　聯(lián)姻后，1號(hào)店先后在上海、北京兩地的地鐵、公交站中數(shù)百個(gè)廣告位上，大力推廣虛擬超市。而正是一段韓國(guó)Homeplus虛擬超市的視頻引發(fā)了于剛的靈感。

　　僅三周后，1號(hào)店便開發(fā)出了適合中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的虛擬超市“無限1號(hào)店”。傳統(tǒng)的廣告牌搖身一變成了虛擬貨架，上面陳列著各類日用品商品的圖片。消費(fèi)者只需將裝有1號(hào)店客戶端“掌上1號(hào)店”的智能手機(jī)拍下掃描商品的二維碼，即可輕松完成購(gòu)物。真實(shí)的商品將會(huì)由1號(hào)店免費(fèi)送貨上門，與1號(hào)店P(guān)C端一樣，滿百即免運(yùn)費(fèi)。

　　現(xiàn)在看來，虛擬超市可能會(huì)受到智能手機(jī)普及率過低，手機(jī)用戶、商家對(duì)LBS、手機(jī)購(gòu)物等應(yīng)用還處于嘗鮮階段等影響。但作為第一個(gè)吃螃蟹的1號(hào)店，給消費(fèi)者帶來的購(gòu)物體驗(yàn)是全新的。

　　“我們將會(huì)把網(wǎng)上超市做得更全，酸奶、水果、有機(jī)蔬菜、肉類和雞蛋等生鮮都已經(jīng)陸續(xù)上線。”于剛說，現(xiàn)在大部分都是供貨商主動(dòng)來找1號(hào)店，3年前，艱難創(chuàng)業(yè)的日子一去不復(fù)返了。

　　3年后，上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號(hào)，基本上被1號(hào)店整幢租下來。

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