核心提示：恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。

陳曉平 廈門(mén)、北京報(bào)道

截至2月23日，恒安國(guó)際(1044.HK)的市值高達(dá)860億港幣，單以市值來(lái)衡量，這家紙業(yè)巨頭超過(guò)中國(guó)很多知名的科技公司，比如，聯(lián)想集團(tuán)(微博)(0992.HK)和中興通訊(微博)(0763.HK)。

在紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個(gè)生活用紙領(lǐng)域，恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年，中國(guó)人均生活用紙的消費(fèi)量只有3.48千克，美國(guó)是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長(zhǎng)還在路上，其中期目標(biāo)是，2015年銷(xiāo)售收入達(dá)到500億元。

恒安起家于福建晉江的安海鎮(zhèn)，行政總裁許連捷常自嘲創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中“沒(méi)知識(shí)分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質(zhì)：懂產(chǎn)品、近市場(chǎng)、接“地氣”，可是缺少流程和規(guī)范化；其漸次革新的歷程，展現(xiàn)了一家本土消費(fèi)品公司精益化管理后所具有的潛能。

勸退41位創(chuàng)業(yè)元老

1999年，時(shí)任恒安集團(tuán)副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，“150多個(gè)刑警在公司待了五個(gè)多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無(wú)心管理。”許連捷回憶當(dāng)時(shí)曾心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住。恒安陷入“無(wú)政府狀態(tài)”，各個(gè)崗位都在自由運(yùn)作，腐敗盛行，倉(cāng)庫(kù)管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員要紅包，不給就不好好裝車(chē)。

當(dāng)時(shí)，正處于恒安“謀變”的節(jié)點(diǎn)。

1985年，恒安主動(dòng)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)家庭手工作坊式的服裝廠(chǎng)轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造，“那時(shí)候，晉江家家戶(hù)戶(hù)都是小規(guī)模服裝廠(chǎng)，我沒(méi)有自己的品牌，只賺了一點(diǎn)加工費(fèi)，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車(chē)把他們的創(chuàng)始人拉來(lái)作指導(dǎo)。”許連捷事后回憶說(shuō)。

得益于行業(yè)快速發(fā)展和恒安的進(jìn)入時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。但是，在一路奔跑13年后，公司陷入增長(zhǎng)的瓶頸，1998年恒安的營(yíng)業(yè)額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態(tài)叢生，缺少必要的制度流程，而關(guān)鍵的“癥結(jié)”即便在當(dāng)下都頗具代表性。

在總部，創(chuàng)業(yè)元老習(xí)慣傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，家族管理將革新的動(dòng)力化作無(wú)形，“公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開(kāi)，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒(méi)有一套比較透明的流程和制度，用人靠關(guān)系，專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)不來(lái)。”許連捷說(shuō)。

地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個(gè)省市設(shè)有分公司，這些公司都是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)。總部派出分公司老總可以自建管理班子，儼然一方諸侯，恒安華北區(qū)總經(jīng)理劉福順形容說(shuō)，“一個(gè)分公司的老總兼管生產(chǎn)、銷(xiāo)售，各地方各自為政，缺乏整個(gè)系統(tǒng)的支持，又由于家族管理，人選的標(biāo)準(zhǔn)往往也模糊。”

許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO，“上市有很多條款要求，比如說(shuō)關(guān)鍵崗位親屬回避，包括股權(quán)明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化。” 由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個(gè)，其中有許連捷的舅舅。

在高管遇害的調(diào)查結(jié)束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調(diào)整，“老板親自動(dòng)手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業(yè)經(jīng)理人的道路。”劉福順說(shuō)。2002年7月，恒安聘請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司，開(kāi)始推動(dòng)管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準(zhǔn)事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷(xiāo)售，功能相對(duì)獨(dú)立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷(xiāo)售隔離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類(lèi)的生產(chǎn)由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部管理，集成共享，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間要做結(jié)算；事業(yè)部主管品類(lèi)的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推廣，調(diào)整大大加強(qiáng)了集團(tuán)管控的力度。

人事和管控架構(gòu)調(diào)整很見(jiàn)效果。“2002年，公司高管會(huì)提動(dòng)議，說(shuō)2007年銷(xiāo)售要變成50個(gè)億，大多數(shù)高管都抱著懷疑的態(tài)度，其中銷(xiāo)售總監(jiān)死活都不贊成的，說(shuō)‘把我打死都不完成’，結(jié)果，2007年銷(xiāo)售達(dá)到了56.9億港幣。”許連捷說(shuō)。

“一圖三表”的管理工具

頂層設(shè)計(jì)在2002年7月后順利推進(jìn)，但是，基層的管理拖延了三年。

2002年，許連捷曾經(jīng)在銷(xiāo)售系統(tǒng)嘗試過(guò)“一圖三表”，這是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個(gè)管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務(wù)員會(huì)同客戶(hù)經(jīng)理，就所管轄門(mén)店的線(xiàn)路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪(fǎng)線(xiàn)路，每天拜訪(fǎng)30家左右的門(mén)店。一個(gè)業(yè)務(wù)員正常會(huì)管理150家到180家中小門(mén)店。

“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶(hù)檔案表，所拜訪(fǎng)門(mén)店的基本情況；分銷(xiāo)出樣表，記錄門(mén)店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類(lèi)型的門(mén)店都會(huì)有一個(gè)商品出樣的標(biāo)準(zhǔn)；銷(xiāo)售進(jìn)度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪(fǎng)門(mén)店所取得的訂單以及銷(xiāo)售進(jìn)度。

恒安超過(guò)150億億的銷(xiāo)售額中，相當(dāng)部分就依靠小額訂單的“細(xì)水長(zhǎng)流”，一家門(mén)店一天可能就賣(mài)幾塊錢(qián)、幾十塊錢(qián)的貨品，基層人員及時(shí)的信息采集尤顯重要。“集團(tuán)要求業(yè)務(wù)員要做規(guī)定性的常規(guī)拜訪(fǎng)，一圖三表可以管控基層業(yè)務(wù)員的日常拜訪(fǎng)工作。”劉福順說(shuō)。

拜訪(fǎng)一般會(huì)向店主詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售情況，推薦新產(chǎn)品信息等，同時(shí)進(jìn)行訂單收集。一般大型全國(guó)商場(chǎng)有獨(dú)立的訂單系統(tǒng)，恒安可以定時(shí)去訂單系統(tǒng)查詢(xún)，但大量小業(yè)主的訂單，只能手工下單，恒安的業(yè)務(wù)員將訂單采集后，錄入訂單系統(tǒng)，然后由當(dāng)?shù)氐拇�理商接手供貨結(jié)款的事宜。

“一圖三表不是我們獨(dú)創(chuàng)的，也是學(xué)可口可樂(lè)、雀巢的，起初在廣州用了半年，前后三批業(yè)務(wù)員，幾十個(gè)幾十個(gè)的跑，都不愿意用。我親自跑了趟廣州，帶著一個(gè)專(zhuān)家和一個(gè)顧問(wèn)公司，在廣州待了五六個(gè)月，把那些人都整跑了，我就說(shuō)暫停吧。”許連捷說(shuō)。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮，“基層業(yè)務(wù)員一般填這個(gè)表很累，每天按照固定線(xiàn)路走，就沒(méi)有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會(huì)造成一定的反彈。”

2005年的一宗小事堅(jiān)定了許連捷重拾這個(gè)工具的信念，當(dāng)時(shí)他遇到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的投訴，說(shuō)恒安的業(yè)務(wù)員兩三個(gè)月沒(méi)去門(mén)店，結(jié)果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點(diǎn)，授權(quán)區(qū)域老總直接向他匯報(bào)，把“一圖三表”的制度建立起來(lái)，在公司全面推廣。據(jù)說(shuō)，現(xiàn)在80%-90%的業(yè)務(wù)員會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區(qū)老總的重要指標(biāo)。

管理15000個(gè)推銷(xiāo)員

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作者：汪鑫 不越獄不花錢(qián)也能用正版>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：許連捷和860億的生意巾：恒安市值超聯(lián)想中興

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