最關鍵的人事變動，發生在美國強生最艱難的時候。
10天后的4月26日，現年63歲的美國強生制藥公司現任CEO威廉·韋爾登（WilliamWeldon）將正式卸任，副董事長高斯基（AlexGorsky）將從他的手中接過這家126年歷史公司的指揮棒。
盡管強生對此次核心人事變動并未提及更多，但外界幾乎沒有任何異議地認為，此前幾年內，強生全球密集的產品質量安全事件，在減低了這家著名公司美譽和投資者信心的同時，也直接推動了這一重要的人事變動。
而對51歲的高斯基來說，西點軍校、前陸軍上尉和耐力項目運動員的經歷也許將有更好的機會發揮，毫無疑問，臨危受命這家市值已近1700億美元的大公司需要一些硬朗的作風，而如何在質量安全和名譽的雙車道上“止跌”，穩定和變革同樣重要。
黃金成長
它依然是全世界最知名的藥廠之一，盡管現在麻煩纏身。
2011年，強生實現銷售額650億美元，世界500強排名123位，緊隨全球制藥老大輝瑞之后。從創可貼到抗癌藥、從嬰兒潤膚油到心臟支架，消費品和醫療器材中的諸多品類都是其生產線的主導產品。
不僅如此，強生品牌下，Johnson&Johnson嬰兒油、邦迪創可貼、強生美瞳等消費類產品均成為各自領域內的第一品牌，其中，“邦迪”、“美瞳”等由于絕對的市場占有率，已經成為這一類產品的代名詞。
產品之外，這也是一家員工榮譽感和歸屬感極強的公司，在強生及其所屬的分公司，你很容易從其員工的言談舉止中讀到他們對于所屬公司的驕傲與自豪。
“他們的企業觀念強烈得可怕，甚至要求我們也要熟練背誦他們的企業文化信條。”一位曾為強生提供服務的公關公司負責人在采訪中告訴《第一財經日報》。
“我們相信我們首先要對醫生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質量的……”過去60年里，強生的文化信條被翻譯成36種文字懸掛在世界各國分公司最顯眼的位置。
這曾經是一家無限接近完美的公司。
1886年，強生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，共同開創了一個全新的事業，生產無菌外科敷料，并正式創建了強生公司。
無菌外科敷料的生意做到第33年的時候，強生做出了一個重要的決策，要做國際貿易，走全球化道路。
這個重要的選擇在隨后不僅迅速被證明了其正確性，也以此為起點，正式開始了強生成為國際化公司的轉折。
1919年，強生在加拿大成立了第一家分公司。
好消息在第二年從天而降，一位名叫迪克遜的強生員工發明的炊事創傷小藥膏被強生公司啟用，在隨后的100年里，中文名稱“邦迪”的創可貼在全球賣出了1000億片，成為強生最知名的產品之一。
成功故事的后半段似乎都有相似，堅毅、勇氣、開拓、創新和一點點上天眷顧的運氣，今天，強生在全球57個國家建立了250多家分公司，產品暢銷于175個國家和地區，擁有約11.5萬余名員工，是目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產品制造商和相關服務提供商。
榮譽接踵而至，它是《財富》評選的“最受贊譽公司”，并且在醫藥品領域獲得排名第一；它是《華爾街日報》連續七年的“最具聲譽合作伙伴企業”；也是《商業周刊》評選的“五十個最佳行動力公司”中的第26位；更溫情的是，它幾度獲得女性、職業女性、殘疾人、制藥業工作者視為的“最佳雇主”。
“J&J更相信靈活創新的概念，因此在全世界范圍內，它的管理架構都有盡量保持小而獨立公司的傾向，自行負責生產、行銷、配銷及研發，保持公司的相對獨立性。”曼哈頓資本咨詢公司總經理王琎告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家派生出來。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數達7.9萬人，每年股東權益報酬率近20%。
在這十年的黃金成長期，市場策略的靈活應變和對創新、質量的追求讓強生快速成為一家國際性的知名公司，從業績到聲名。
亟待“止跌”
然而，對于即將上任的高斯基對強生的改變，業內的看法并不十分積極。
美國密歇根大學商業教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一個保守的選擇，一直以來，他是強生內部CEO一職最強大的候選人，強生總是傾向從內部挖掘人才，而從這一點上說，一直在韋爾登領導思路影響下的新CEO，恐怕不會對強生的戰略發展方向做出重大改變。
這恐怕不是個太好的消息——對已經頻繁在產品質量安全問題上觸線的強生來說，一些大刀闊斧的改革已經勢在必行。
今年情人節前一天，在知名的哈里斯互動公司（Harris Interactive）發布的企業形象年度消費者調查中，強生的排名13年來首次下降到第7位，此前一直穩居前2名。
這個有點苦澀的結果其實應該在強生的意料之中，過去3年來，包括嬰幼兒洗護產品在內，兒童發熱退燒藥、兒童抗過敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產品頻繁爆出質量安全問題。
僅在2010年一年內，據不完全統計，強生全球涉及的大規模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，單隱形眼鏡一個品類的產品，當年就召回總計近60萬盒。
強生因此付出的代價直接體現在其2010年季度財務數據中。數據顯示，強生2010年第一季度凈利潤同比增長還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現負增長，凈利潤同比減少12%。
“爆發如此大規模且多發的質量安全問題，應該可以說明，它的質量管控體系確實存在不小的漏洞。”國內某跨國制藥公司研究專家表示，“從楊森到強生，能夠看出有一些問題是帶有相當共通性的，也許，它成長得太快了。”
中國的情況一定程度上反映了強生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來研發新藥成本上升，加之強生投入也逐漸不足，沒有更多新品補充，產品序列本身就有梯隊銜接的問題，“而為了降低成本，在本土之外地區設立生產廠家或尋找代理產品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問題。”上述專家說。
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本文標題：一年15次召回強生如何擺脫“大麻煩”
地址：http://www.sdlzkt.com/a/kandian/20120417/51822.html
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